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CONSEJO CONSULTIVO: UN ELEMENTO DE GESTIÓN OLVIDADO

“Dar y recibir consejo - el primero con libertad, pero sin amargura, este último con paciencia y sin irritación - es particularmente apropiado para la verdadera amistad”. - Marco Tulio Cicerón

Un consejo consultivo es una especie rara en el ecosistema de las pequeñas y medianas empresas; crearlo puede ser una de las acciones más importantes de un Director General para asegurar el éxito de su empresa. A diferencia de un consejo de administración, el cual tiene autoridad legal sobre una empresa y un estricto deber fiduciario con sus accionistas, un consejo consultivo no tomará decisiones por ti y no tiene ninguna obligación con los propietarios o responsabilidad por la operación de la empresa. En otras palabras, el consejo de administración es la herramienta de control de los accionistas frente a la empresa, pero el consejo consultivo es una herramienta de apoyo para la Dirección General. Además de ofrecer credibilidad y contactos, los asesores que trabajan juntos proporcionan una orientación más aguda por el debate que se crea durante las juntas, algo que, según nuestra experiencia, los mentores individuales no pueden igualar. 

Para las empresas familiares, este tipo de consejo es invaluable, particularmente cuando se trata de cuestiones delicadas como la sucesión, despidos de directivos/accionistas o cambios de estrategia. Por la manera en la que se integra, los consejeros deben ser independientes, no tener vínculos con la empresa y aportar algo diferente a lo que ya tiene la Dirección.

CONSEJO CONSULTIVO VS. CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

A pesar de que ambos son consejos, el de administración es necesario en cualquier empresa en la que se tengan accionistas, especialmente cuando algunos de estos no participan activamente en la empresa.  Éste tiene la responsabilidad y el compromiso legal de velar por el bienestar de la empresa y los intereses de los accionistas, así como que los lineamientos, visión y misión de la empresa se estén respetando.

En el caso de la pequeña y mediana empresa, econtramos que pocas cuentan con una consejo de administración, pero de tenerlo, la función de un consejo consultivo de ninguna manera es competir. Éste último tiene la ventaja de poder dar el mejor consejo no estando limitado por la posibilidad de tener repercusiones de responsabilidad y ser más objetivo al no tener ataduras y/o intereses propios.

CONSEJO CONSULTIVO VS. DIRECCIONES

Si puedes asumir el costo, seguramente es una excelente opción contratar de tiempo completo a directores para llevar las áreas para las que necesitas la experiencia, pero rara vez las PYMES tienen el pulmón financiero para asumir este costo. Adicionalmente, los consejeros externos pueden llegar a ser más honestos en sus opiniones al no tener tanto que ‘perder’; en caso de que sus opiniones no son del agrado de la Dirección General. Por este motivo, muchas veces las grandes empresas con una sólida estructura de directores con gran experiencia lo complementan con un consejo consultivo.

CÓMO CONFORMAR EL CONSEJO CONSULTIVO 

Nivel de experiencia

Las personas que participan en el consejo consultivo deberán tener el nivel de experiencia que deseas que tenga tu empresa y no el nivel en el que está actualmente. Además, los consejeros deberán tener la experiencia en hacer crecer un negocio, no solo en gestionarlo, por lo que recomendamos que no cometas el error de invitar a tu consejo a un ejecutivo que no cuente con experiencia relevante para tu negocio.

Así mismo, es importante encontrar a personas que estén acostumbradas a ejecutar con los recursos que tienes disponibles. Una persona con experiencia en una empresa de miles de millones de pesos podría ser excelente para atraer capital, pero si tu objetivo es de 100 millones de pesos en ventas, deberás buscar personas que tengan experiencia en negocios de entre 100 y 200 millones. 

¿A quién quieres?

Aunque a menudo pensemos que un buen consejo empresarial es bueno en todos los casos, no lo es. Así como los consejos deben adaptarse a la situación, los consejeros deben ser conformados según los retos, obstáculos y oportunidades que la empresa visualiza.

En RHHR Group sugerimos iniciar el proceso de encontrar a las personas indicadas para el consejo consultivo definiendo los factores clave de éxito de la empresa, las características que más determinan si el negocio prosperará y los desafíos estratégicos que la empresa enfrentará. Lo que determine este análisis serán las competencias con las que deberán contar los consejeros que invites a participar.

Lo que estarás buscando son personas que ya tengan experiencia logrando superar de manera exitosa los retos de crecimiento que estará viviendo tu empresa a corto y mediano plazo y que, además, te puedan apoyar en crear una estrategia a largo plazo. Deberías tener al menos dos o tres consejeros de tu misma industria con experiencia en hacer crecer empresas de tu mismo tamaño a más grande. Si tu empresa es de gran consumo y tienes 50 empleados, deberás encontrar en su mayoría a personas que vengan de ese mismo sector y que hayan hecho crecer sus empresas de 50 a 250 o 500 empleados. Por brillantes que sean otras personas, como consejeros suyos te serán mucho menos efectivos.

¿A quién evitar?

La primera regla en general es no incluir amigos, familiares o cualquier persona con un interés emocional en el negocio. Adicionalmente, quieres a alguien objetivo y que no se está ganando la vida a través de tu negocio. Por esa razón, en la mayoría de los casos se recomienda no incluir como consejeros a asesores profesionales, a menos que su área de experiencia sea directamente del sector en el que se desarrolla la actividad de la empresa. En su lugar, encontrar asesores que tienen puestos de trabajo de tiempo completo y que tengan un interés genuino por lo que estan haciendo y su modelo de negocio. 

Los Jubilados 

Una buena opción es considerar directivos jubilados. Siendo realistas, una nueva empresa probablemente tendrá dificultades para encontrar a consejeros ideales, pero la combinación de la gran experiencia de estas personas y el tiempo que tienen para dedicarle a su negocio, puede ser la solución ideal.

El número correcto 

Naturalmente existen consejos consultivos con más de una docena de personas, pero según la experiencia de RHHR Group, el número correcto es entre cinco y siete. Con cinco, la experiencia del consejo puede abarcar de forma convincente las áreas en las que la Dirección General precisa apoyo y un grupo de más de siete personas tiende a reducir drásticamente la productividad del mismo. 

¿Cómo conseguirlos?

Haz una presentación que describa el negocio, explica cuál es la intención al crear un consejo consultivo y qué estás buscando de los integrantes. Luego, detalla cómo visualizas que debe funcionar, incluyendo la compensación. Sé claro en que la discusión inicial con los prospectos del consejo será en forma de entrevista ya que, aunque los estés invitando, al mismo tiempo los estarás evaluando. Durante la entrevista, asegúrate que tengan la experiencia que buscas, que los consejos que te vayan a dar sean inteligentes e ingeniosos y también que estén dispuestos a compartir su conocimiento. 

Personalidades 

Este grupo de personas será con el que vas a tratar temas difíciles y a través de sus consejos, tomar mejores decisiones como Director General. Por esa razón será importante que encuentres a directivos a los que respetas profesionalmente, pero que no necesariamente estés de acuerdo con sus puntos de vista. Deberás contar con al menos un crítico, un innovador, un analista y un implementador. Por razones obvias, sería tan catastrófico un consejo solo compuesto de críticos o de innovadores.

Una de las herramientas más efectivas y altamente recomendables para la evaluación de personalidades es el MPA que RHHR Group ofrece desde 2015. Ésta, es una herramienta escandinava que evalúa los rasgos primarios y secundarios enfocados a la composición efectiva de grupos de trabajo.

 

Remuneración 

La cuestión de sus honorarios es difícil. Algunos expertos dicen que es innecesario, pero nuestra experiencia dicta que deben estar bien remuneradas. Naturalmente, no deben tomar el proyecto únicamente por los honorarios, pero para poder dedicar el tiempo que amerita la preparación de juntas, entrevistas uno a uno con la Dirección General y las propias juntas del consejo consultivo, es importante que haya una buena contraprestación. 

Duración del mandato

Puede ser incomodo sacar a una persona del consejo, por lo que siempre que se nos pide apoyar en conformar un consejo consultivo, recomendamos que los contratos sean de un año a la vez. De esa manera se puede conservar a los que más te han apoyado y a los que no, se deja expirar el contrato.

USO DE FIRMAS ESPECIALIZADAS

A medida que los diferentes consejos son cada vez menos una red informal de amigos y más un recurso corporativo y herramienta de trabajo, la búsqueda de nuevos miembros para la junta se hace más vital. El porcentaje de nuevos directores reclutados a través de firmas de Headhunting como RHHR Group, está en fuerte aumentando. Sin embargo, hacer la búsqueda a través de un Headhunter mal manejado puede llevar ciertos riesgos. Cuando decides confiar en un Headhunter debes tener en cuenta lo siguiente:

HONORARIOS

La búsqueda de consejeros es diferente a la de un directivo. Para empezar, el Headhunter debe entender que no se va a hacer rico haciendo una búsqueda de este tipo. Mientras que los honorarios para un proceso de selección ‘normal’ es un porcentaje del paquete salarial pactado con el candidato, las búsquedas de consejeros normalmente implican únicamente una tarifa plana.

De hecho, las empresas como RHHR Group en gran medida realizan estas búsquedas como ‘quid por quo’ para mantener a nuestros actuales clientes felices; en muchos casos sin beneficios y solo cubriendo costos en términos de tiempo invertido en investigación de mercado, entrevistas y verificación de antecedentes.

SER REALISTA

Algunas empresas piensan que una firma de Recursos Humanos puede hacer milagros en cuanto a la búsqueda de consejeros. Ana Laura Arias Reza, una de las Socias Fundadoras de RHHR Group comenta:

“Me han llegado empresas pensando que les puedo conseguir a Jack Welch por el precio de una buena cena y no podemos, por ese precio. Parte de nuestro trabajo es ayudar a nuestros clientes a ser realistas y analizar qué personas de excelente nivel podrían estar disponibles basado en la ubicación, industria, horario, pago ofrecido, personalidad y otros factores.” 

IMAGEN

Al igual que para procesos de búsqueda de directivos, la impresión que la empresa da al trabajar con un headhunting de un nivel reconocido, cambia de manera substancial la imagen de solidez y seriedad frente a los candidatos. Tener una firma que puede llegar a muchos más candidatos de forma confidencial y descartar a los que no se adaptan al perfil sin que el candidato de ese nivel se encuentre ‘descartado’ por la empresa, es de gran valor estratégico.

IDEAS CLARAS

Asegúrate que el headhunter sepa quién es la persona que tomará la decisión final. En algunos casos será el Director General, en otros el consejo de administración.

En cualquier caso, si hay una lucha de poder interna en cuanto a quién toma la decisión, es un buen indicador para el headhunter de no quemarse con los candidatos y mantener distancia en el proceso. 

POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DEL CONSEJO CONSULTIVO 

ESTRUCTURAR LA JUNTA

La junta debe estar estructurada y centrada en definir la estrategia respecto a los asuntos críticos a los que se está enfrentando la empresa, además de no tratar asuntos operativos si es que estos no son críticos.

Prácticas poco productivas son leer minutas de juntas anteriores y revisar resultados del trimestre, ya que tiene el efecto de dormir a los participantes y llevar la atención al pasado en vez del futuro. Además, se entiende que estos temas deben ser entendidos y preparados por cada uno de los miembros del consejo antes de llegar a la junta. 

PREPARACIÓN

Con ventaja, al planificar los temas a tratar, el Director se puede preguntar: ¿Cuál es la mayor problemática que enfrenta nuestra empresa hoy? En RHHR Group sugerimos dedicar una hora a cada uno de los dos o tres temas principales y reservar una hora para temas de seguimiento y sugerencias.

En cualquier caso, pon la agenda por escrito e indica claramente lo que esperas que el consejo contribuya. Ayuda tus consejeros a prepararse enviando con una semana de antelación la información que necesitan para que se puedan preparar. Manténlo corto, pensativo y procesado; no envíe datos en bruto. Entre reuniones, actualizalos sobre cualquier desarrollo. 

SINCERIDAD

Puede ser difícil para cualquiera enfrentarse a un grado de consejeros de buen nivel, poniendo todas las cartas encima de la mesa, errores incluidos y darse cuenta que no tienes respuesta a todos los cuestionamientos. Sin embargo, debes darte cuenta de que los consejeros, siendo personas con más experiencia, reconocerán estos retos y problemas ya que seguramente habrán pasado por situaciones similares. Después de la primera reunión, será más fácil. 

JUNTAS ANUALES

Lo ideal es que tu consejo se reuna tres veces al año, ya que esto te sacará del ciclo trimestral y evitará entretenerse en la revisión de los resultados. El consejo debe ayudar a la Dirección General a mirar hacia delante, no hacia atrás. Trata de mantener el enfoque estratégico del consejo y que no duren más de cuatro horas. Si no puedes evitar interrupciones, es recomendable que no se reunan en las oficinas de la empresa. 

EVALUACIÓN CONTINUA

Sacar a consejeros que no aportan es fácil cuando se respalda con un programa de evaluación. Luis Quintana, Socio Fundador de RHHR Group, comenta:

“Es lógico que, si se evalúa a cada uno de los empleados, incluyendo a la Dirección General, también se evalue a los consejeros. Si, seis de los siete consejeros califican mal el desempeño del Contador Pérez, entonces éste probablemente no debería estar ahí.”
“Aunque las evaluaciones sean confidenciales, puede pasar que los integrantes sean reacios a señalar a los eslabones débiles del consejo. Puede ser una buena idea que cada uno anote los cuatro miembros más eficaces y cuatro menos eficaces de la junta, donde al mismo tiempo comenten brevemente por qué. Las quejas más comunes incluyen la falta de preparación, puntualidad o una tendencia a enfocarse en solo algunos temas. Esta técnica difunde la culpa y a menudo logra que los miembros débiles, por iniciativa propia, deciden desistir del cargo.”

Con el uso continuo de este tipo de evaluaciones, se debe ser capaz de ir cambiando la composición del consejo y fortalecerlo.


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Autor: Gustav Juul / Presidente & CEO / RHHR Group

w. es.rhhrgroup.com