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RESISTENCIA AL CAMBIO CÓMO MANEJARLO

“El cambio es ley de vida. Aquellos que miran solo al pasado y al presente, seguramente se perderán el futuro”. - John F. Kennedy

Uno de los problemas más recurrentes y desconcertantes a los que se enfrentan los directivos de una empresa es la resistencia de los empleados al cambio. Ésta puede tomar varias formas: reducción de la producción, conflictos internos, sabotaje a lo nuevo, hostilidad y por supuesto, comentarios informales “pseudo-lógicos” de por qué lo nuevo no funcionará. Incluso las formas más pequeñas de resistencia pueden ser problemáticas para la empresa.

Los ejecutivos encuentran resistencia al cambio con demasiada frecuencia en las áreas en las que el éxito de una nueva iniciativa es más importante para ellos; acaban explicándola como algo “normal”. Sin embargo, nos olvidamos que de manera continua, hay cambios imperceptibles en los métodos de trabajo, despidos, nuevas incorporaciones, promociones internas, nuevos procedimientos de la oficina, re-organizaciones del espacio de trabajo, compra de nueva maquinaria o ajuste de los turnos de trabajo. En sí, ninguno de estos cambios es trascendental, pero en su totalidad representan un aumento en la productividad y progreso del negocio.

¿Cuál es la respuesta entonces? ¿Es el trabajo de la dirección siempre “forzar” el cambio? Nuestra respuesta es no. Según la experiencia de los Socios de RHHR Group®, las personas en el fondo no se resisten a los cambios técnicos, sino a cómo los cambios van a afectar su comodidad actual. Por esta razón, la resistencia es enteramente una cuestión de la condición humana.

UN CASO PRÁCTICO

“La gente no se resiste al cambio. Resisten a ser cambiados.” - Peter Senge

En un estudio que realizamos para demostrar el efecto que tiene nuestro programa de “Gestión del Cambio”, se decidió aplicar un cambio importante en el procedimiento de trabajo en dos fábricas de la misma empresa; ambas tenían aproximadamente el mismo tamaño y nivel de productividad. En la primera se aplicó el método tradicional de “No-participación”, en el cual se explicó a detalle el nuevo procedimiento de trabajo y se les dio las razones para el cambio. En la segunda, se aplicó nuestra metodología de acompañamiento al cambio llamado “Participación total”, en la cual se explicó la dramática necesidad del cambio y se abrió la discusión al personal a participar en cómo mejorar los métodos de trabajo existentes a través de la incorporación del nuevo procedimiento de trabajo, eliminando así algunas operaciones innecesarias. Con eso, los empleados de ambas fábricas fueron enviados de vuelta al trabajo con instrucciones de aplicar los procedimientos establecidos.

Tras algunos meses de monitoreo de los resultados obtenidos en cuanto a la productividad en las dos fábricas, fueron aún más significativos que los esperados. En la primera, en la que se aplicó el método “No-participación”, la resistencia al cambio se desarrolló casi de inmediato a todos los niveles y la productividad disminuyó en un 21%. Mientras que en la segunda, donde RHHR Group® apoyó con el método de “Participación total”, la producción aumentó un 16% después de un corto período de reajuste. En esta fábrica la gerencia señaló haber percibido muy pocas señales de hostilidad o falta de cooperación, sino lo contrario.

Éste no es un caso único y existen estudios realizados por investigadores que tienen un resultado aún más marcado. Todo parece indicar que la resistencia al cambio se supera haciendo que los empleados se sientan involucrados.

EL CAMBIO NO SUCEDE SOLO

Especialmente en los últimos años, se ha hecho hincapié en que el cambio no sucede solo, sino que se debe manejar de manera estructurada y cuidadosa. Hoy en día son más las empresas que han creado equipos de Gestión del Cambio internos y que han invertido en el apoyo de consultorías para ayudarles a lograr la máxima rentabilidad de sus programas. En RHHR Group® hemos creado una próspera área de especialización en la Gestión del Cambio. A través de nuestra metodología, llevamos a cabo proyectos en un área pequeña de la empresa, un departamento o equipo, o en proyectos especializados para lograr una transición eficaz.

Pensamos que la razón del crecimiento de esta área es que a menudo los beneficios cualitativos o cuantitativos proyectados del cambio, no aparecen tan fácil como se piensa, ni en los tiempos esperados.

NUEVAS GENERACIONES

No me gusta generalizar, pero los años sí importan. Aunque existan excepciones, las personas que más llevan en la empresa son las que menos la dejan avanzar; seguramente por buscar mantener la comodidad que perciben en lo conocido. Estas personas buscarán eficiencia operacional, no un cambio. Por más sólida que sea su capacidad técnica o longevidad en la empresa, es importante analizar cada caso objetivamente y decidir si son las personas correctas para la empresa a largo plazo.

En claro contraste, las nuevas generaciones quieren trabajar para empresas progresistas y especialmente en las que continúan desarrollándose e innovando; sienten que el cambio les beneficia. A estas personas les inspira la versatilidad, un día a día diferente, una empresa hambrienta por crecer, no saber exactamente qué esperar del próximo mes y sobre todo, sentir que participan de manera activa en el cambio. Más que la eficiencia operacional, ellos buscan cambiar.

Sea cual sea la composición del equipo de trabajo, la clave es darse cuenta de las preocupaciones naturales de las personas por el “nuevo mundo”, su propia seguridad y su escepticismo en torno a los beneficios personales que podrían obtener con el cambio.

EL PAPEL DE RECURSOS HUMANOS

Dirección General y Recursos Humanos son las áreas que gozan de una visión holística de la empresa y de las implicaciones positivas que un cambio generaría. Debido a esta posición privilegiada, es que desde estas áreas se deben originar y gestionar los cambios.

Lo cierto es que no siempre es así. Sin embargo, cada vez vemos más empresas en las que Recursos Humanos juega el papel estratégico como impulsores del cambio y listos para apoyar el proceso, ayudando a las personas responsables en implementarlo y asegurando el compromiso de todos los integrantes del negocio. Sin duda, es fundamental que la función de RH demuestre esta capacidad y voluntad hacia el cambio.

¿DE QUÉ DEBES ACORDARTE?

“Que tus opciones reflejen tus esperanzas, no tus miedos.” - Nelson Mandela

Debemos entender cuál es el impacto de un proceso de cambio, quién será afectado, cómo y en qué grado. El equipo de RH está en una posición ideal para asegurar que no solo se analice el impacto directo inmediatamente obvio en las funciones o equipos, sino también debe ir ajustando el programa según las necesidades para lograr el máximo beneficio de una mejora; necesitan mirar horizontal y verticalmente para medir el alcance. Por ejemplo, apoyando al departamento de Recursos Humanos, RHHR Group® ha ayudado a reconocer que un cambio cultural o de estrategia no solo afecta las direcciones y gerencias, sino también afecta a los siguientes:

Supervisores y jefaturas

Deben saber liderar a los miembros de sus equipos operativos de una nueva manera.

Productividad

El cambio va a afectar invariablemente los flujos de trabajo. Incluso, en un inicio afectará negativamente, hasta que los empleados se hayan adaptado a la nueva manera de trabajar. Si no se explica esta situación abiertamente a los que pudieran ser afectados, puede crear presión, tensiones y sentimientos negativos hacia el cambio.

Tiempos

Los cambios deben tener cierta fluidez en cuanto a la implementación en la empresa. Mantener la inercia en la misma será un factor importante de éxito.

El radio-pasillo

Cuando la gente se entera de un cambio sin entender el contexto, invariablemente lo ve en una luz negativa. Es común escuchar comentarios como: “si nos ha funcionado hasta ahora, ¿por qué cambiar?... y además, ¡es más caro”; “nos van a despedir”; “no se nos va a reconocer todo lo que nos sacrificamos por la empresa, ¡ya verás!”; entre otros.

Proveedores y otros

Pueden existir nuevas expectativas en cuanto a cómo deben trabajar, el ritmo que necesitan para seguir trabajando para la empresa o la adopción de nuevos sistemas y procesos.

RECOMENDACIONES DE RHHR GROUP®

“Cambia antes de que tengas que cambiar.” - Jack Welch

De acuerdo con RHHR Group®, en programas de cambio exitosos, se destacan algunas tendencias fácilmente reconocibles, pero a menudo difíciles de implementar. Estas son nuestras recomendaciones más comunes:

1. PLANIFICAR

El cambio se implementará si la dirección así lo decide. Sin embargo, para lograr que sea eficaz, se necesita un cronograma claro para cada etapa, un plan para cada nivel organizacional y un sistema de apoyo para las personas que lo requieran. Se deberá identificar a quién impactará directa e indirectamente el cambio, el grado que representa y cuánto afectará a cada equipo. Siempre sugerimos que en la fase de planificación, las empresas lleven a cabo este proceso analizando lo que supone el cambio desde diferentes puntos de vista.

2. COMUNICACIÓN

Algunos conoceremos a empresas que piensan que es mejor solo decirle a sus empleados lo estrictamente necesario. Según nuestra experiencia, esto conduce a una pérdida en el control del mensaje y permite que florezcan los rumores para reemplazar la falta de comunicación oficial. En estos casos, entrarán en juego la imaginación y los miedos de las personas, inclinándose a pensar lo “peor”. Por este motivo, tan pronto como se decida hacer un cambio, es importante definir una estrategia de comunicación e implementarla.

3. CONTINGENCIA

Hazte a la idea de que habrá retos inesperados y que rara vez caminará todo como se planea. Asegúrate de que las personas dentro de los equipos asignados a la Gestión del Cambio hayan “comprado” la idea y estén dispuestos a adaptarse. Los retos no tienen que ser un problema, pero manejarlos mal los puede convertir en uno. Para grandes proyectos es recomendable dedicarle un poco de tiempo a crear un plan de contingencia.

4. HONESTIDAD

Es importante reconocer que los cambios no le van a gustar a todos e incluso pueden llegar a ser perjudiciales para algunos. Por eso, es importante que seas honesto acerca del por qué del proceso de cambio y la razón por la cual se ha tomando la decisión de iniciarlo. Con o sin método “Participativo”, se debe explicar los beneficios que se esperan para la empresa y sus empleados. También, debes informar sobre los problemas potenciales y el trabajo adicional a corto plazo que va a suponer. Si piensas que no prestándole atención a los efectos negativos, desaparecerán, estás equivocado. Habla honestamente con los perjudicados en el proceso y lo más pronto posible.

5. CONTACTO CONTINUO

El seguimiento es importante para que cualquier proyecto tenga éxito. Sigue hablando de manera formal e informal sobre el tema del cambio, tanto con las direcciones divisionales, como con niveles jerárquicos inferiores. Es fácil que cualquier persona de la que nos hayamos “olvidado” en el plan de comunicación sea influenciado y reaccione negativamente a pesar de que el cambio se positivo para él.

6. CELEBRA EL ÉXITO

Celebrar éxitos es lo que garantizará que los empleados en todos los niveles sepan que su esfuerzo no pasa por desapercibido y que estos “gustan” a la dirección. Además, un éxito llama a otro y logra mantener el impulso durante los períodos de baja visibilidad. Para crear una emoción positiva en torno al proyecto, comenta los éxitos en tus conversaciones diarias con los empleados, aprovecha tu departamento de Marketing, saca fotos, publícalo en el periódico interno o en tus comunicados. También, agradece a la gente por su ayuda y participación en el proceso; si no lo haces, estas personas seguirán esperando a que des un paso en falso.

CONCLUSIÓN

“El secreto del cambio es concentrar toda tu energía, no en luchar contra lo viejo, sino en construir lo nuevo.” - Sócrates.

A veces desearíamos que la validez del aspecto técnico del cambio sea el único determinante para su aceptación en la empresa. Pero el hecho es que el aspecto social es lo que determina la presencia o ausencia de la resistencia.

Por la creciente necesidad de cambios veloces, en RHHR Group® creemos que todos los negocios exitosos del futuro tendrán un equipo interno dedicado a la Gestión del Cambio. Esta función que hoy en día se hace y deshace según la necesidad de la empresa, se convertirá en un departamento formal al igual que Recursos Humanos, Finanzas, Operaciones, etc.

Varias de las empresas con las que trabajamos cuentan con esta área y hemos visto que han mejorado en la velocidad de adaptación y en los resultados obtenidos. Estamos logrando que el cambio sea parte integral de la forma en que funcionan las empresas, asegurando la longevidad y el éxito. Sin duda, involucrar al Capital Humano a través de programas como los que ofrecemos nosotros, permitirá implementar de forma exitosa las estrategias para la Gestión del Cambio, aumentando la satisfacción laboral, mejorando las políticas y procedimientos, e impulsando el crecimiento y marcando una clara diferencia frente a la competencia.


Autor: Gustav Juul / Presidente & CEO / RHHR Group

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