LOS RETOS DE UN NUEVO MANDATO

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RHHR Group® ha reclutado cientos de direcciones y gerencias de alto nivel. Seas una gran multinacional o una empresa aspirando a ser mucho más de lo que eres actualmente, reconocemos que contar con el apoyo de un headhunter es una inversión importante que no se toma a la ligera. Nuestro cometido es que esta inversión claramente valga la pena. 

Esta es la razón principal por la cual los Senior Partners de mi firma y yo, nos tomamos un interés personal por hacer todo lo que está en nuestras manos para que las contrataciones sean un éxito. Este compromiso supera la simple selección de candidatos y se extiende a los primeros meses tras la incorporación cuando, según nuestra experiencia, es el momento en el que más podemos apoyar y mejores son los resultados. Nuestros clientes confían en nosotros para darles un servicio completo y asegurar que el directivo que se contrata alcance objetivos de la empresa.

La realidad es que la rotación en las empresas es cada vez mayor, por lo que el apoyo directo y personalizado que damos a los candidatos que han sido contratados en un proceso de headhunting, es más oportuno que nunca. Logramos, entre otras cosas, reducir el tiempo de adaptación a la cultura de la empresa, minimizar los conflictos que pueden surgir, mejorar la comunicación, reducir el tiempo en que los resultados se empiezan a notar, y como consecuencia, nos aseguramos de que nuestro trabajo sea una buena inversión, no solo para los niveles estratégicos en la empresa, sino también para los niveles tácticos. 
Nuestro programa de acompañamiento es, por tanto, un elemento fundamental en el sistema integral que ofrece RHHR Group® en procesos de headhunting. Mi objetivo con esta colaboración es brindarte, a ti como lector, una idea general de en qué factores básicos del liderazgo nos enfocamos cuando acompañamos a un directivo y por qué esto incrementa de manera tan significativa el grado de éxito.

INEVITABLE

La transición en las empresas es inevitable, pero aún siendo conciente de ello, generalmente, estamos muy mal preparados para ella. Nos crea incertidumbre o hasta angustia y preferimos no pensar en ella, hasta desearíamos poderla aplazarla. 

Si eso también te pasa a ti, es normal. Nuestras inquietudes suelen ser las mismas. Nos preguntamos:  ¿la persona que elegimos aprovechará las oportunidades?, ¿se adaptará a la cultura de la empresa?, ¿será un líder exitoso?

Cuanto mayor sea el nivel de responsabilidad que se transfiere, se multiplica su importancia. Tanto en las posiciones tácticas como en las estratégicas, la acción o falta de la misma por parte del nuevo directivo, tendrá un efecto inmediato en el resultado que presentará el negocio. A pesar de esto, es poco común que los actores (personas o empresa), estén preparados. Nuestra experiencia es que, sin el apoyo que brinda RHHR Group, habrían resultados menos contundentes.


Los números respaldan la acción

“Lo que te trajo aquí no te llevará hasta allí”.

- Marshall Goldsmith


Cuando un directivo siente que la transición fue exitosa, también lo siente la compañía, y los estudios lo respaldan. El IFC, International Coaching Federation, clave en este servicio de acompañamiento en los procesos de headhunting de RHHR Group, nos confirma las siguientes ventajas:

Nueve de cada 10 equipos cuyo líder tuvo una transición exitosa, dice alcanzar sus metas a tres años vista. 

Solo 12% de las empresas cuentan con un programa de coaching ejecutivo personalizado, aún cuando este duplica la probabilidad de éxito.

La rotación a mediano plazo baja 20% tras una transición exitosa y sube el mismo porcentaje cuando es inefectiva. 

Cuando la persona lucha durante su transición, sus resultados son una media 26% inferior al resultado de su predecesor. 

Tras una transición dificultosa, es 40% más probable que el líder abandone la organización antes de dos años. 

COSTO VS. BENEFICIOS

Una transición conlleva gastos directos, como viajes, reubicación, bonos por incorporación, además de los gastos que puede suponer honorarios de la firma de reclutamiento y tiempo invertido por Recursos Humanos y otros líderes de la organización. 
En el caso de puestos de altos ejecutivos, este gasto se estima resultar en 1 año de salario de la persona reclutada.Adicionalmente, cuando una transición de ese nivel fracasa, se estima que se sufre un retroceso de entre 12 a 36 meses frente a la competencia. 

No es de extrañar que las empresas líderes en sus sectores tengan como política contar con el apoyo de una firma especializada en el reclutamiento de este tipo de posiciones. 

ES UN VOLADO

Muchas organizaciones abordan las transiciones con una actitud de “laisser faire”, o bien, que pase lo que tenga que pasar. Solo uno de cada cinco líderes consideran que hay un apoyo adecuado para las personas que incorporan a nivel táctico y estratégico. 

Cuando un cliente me llama porque la persona que tenía se fue, me dice: “no nos lo esperábamos, decía que estaba contento. Llegaba a resultados y todo parecia estar bien”. Básicamente, mintió y la empresa fue engañada. 

Nuestra función es encontrar a un reemplazo que cubra con las expectativas de nuestro cliente. Cada transición es más arte que ciencia y nosotros  los acompañamos durante el camino

EL ENFOQUE

RHHR Group tiene un plan de enfoque en ciertas áreas que incrementa radicalmente el nivel de éxito de un nuevo directivo: 

- La empresa y cómo funciona 

- Tu función y responsabilidad

- Procesos, rituales y cultura

- Tu equipo 

- Tu jefe y otras personas involucradas

- Tú mismo 

Es crucial que primero entiendan la situación que existe en cada una de estas áreas y luego tomen las medidas necesarias para definir lo que llamamos un Plan de Liderazgo, que será la médula de su mandato. 

Cada empresa es diferente y sus colaboradores también. Para algunos, su rol será buscar, mantener y mejorar lo que heredaron. Para otros, será necesario un cambio profundo en todos los niveles. Lo más común es tener una mezcla. 

TOMA TIEMPO

Si bien es cierto que los primeros 90 días son cruciales, igualmente es cierto que los resultados no se ven de manera inmediata. Transcurridos los primeros seis meses, se esperará que la persona haya adquirido suficiente conocimiento de las seis áreas de enfoque para definir un plan estratégico para lograr su objetivo.  

¿CÓMO ORGANIZARME?

Pocos saben la situación real de la empresa y cuál será la mejor manera de abordar sus retos. Aunque no sepa exactamente qué va a hacer, cumplimiendo los siguientes pasos podrá entender lo que permita se requiere de él.

1. OBSERVA

Para ciertos puestos, lo más importante no es lo técnico, sino la capacidad de liderazgo. Si no se domina el sector, se deben organizar sesiones con expertos para conocer la industria, sus tendencias y mejores prácticas. Igual de importante es dedicar tiempo a entender la secuencia de eventos que llevaron a que el antecesor ya no esté,   las razones del cambio, qué punto de vista tiene la persona saliente y en qué situación dejó la organización o departamento.

2. ESCUCHA

¿Debemos lograr que toda la organización nos conozca? Sí, pero es más importante que nosotros los conozcamos a ellos y sepamos lo que les motiva para saber cómo los vamos a involucrar. Pasar un tiempo fuera del corporativo, en las plantas de producción, en la oficinas regionales o en los puntos de venta es importante para que te den consejos de cómo mejorar. 

El motor de los resultados de una empresa es el área comercial. Por lo tanto, reunirse con ventas y los ejecutivos de cuentas clave es un buen termómetro para un nuevo colaborador. 

Es recomendable que involucres a los líderes de opinión en lo que estás haciendo. Una manera que suele ser muy efectiva, es crear un pequeño equipo estratégico para preparar un análisis de la productividad, rendimiento y cultura de la empresa. 

Una vez establecido el equipo, es recomendable reunirse con ellos semanalmente para que al cabo de ocho a 10 semanas, tengas un informe bien formulado con ideas viables que te ayudarán a implementar. 

3. EVALÚA

No se puede trabajar sin un equipo de reportes directos en quien confías, tanto en sus opiniones como en sus capacidades. Con estas personas también te puedes reunir dos veces por semana para profundizar en las áreas donde tengas dudas y evaluar el plan de acción. Se recomienda que no sean las mismas personas que conforman el equipo anterior. 

Con este grupo de confianza deberás decidir las prioridades para que se logre tu objetivo, identificando posibilidades, áreas a potencializar e incorporar nuevas capacidades organizacionales que se requieran.

Si no cuentas con una equipo de confianza sólido, es el momento de tomar acción. ¡No te esperes! Anuncia un plan de acción rápido y llámalo lo que quieras: recortes, reestructuración, jubilación anticipada y/o creación de tres nuevas funciones ejecutivas. El objetivo debe ser deshacerte o marginar a las personas que no te van a apoyar para rodearte de las que sí lo harán.

4. DISEÑA

Después de hacer un balance de la situación del negocio, haber elegido el grupo de gestión y definido una plan inicial, tu equipo debe empezar a bajar esa estrategia a sus áreas y definir cómo tomarán medidas. 

Una recomendación que damos en RHHR Group a las personas que apoyamos, es que cree duplas inter-departamentales. Con esta simple estrategia se fuerza a que se trabaje en conjunto y así, con mayor facilidad, logramos fomentar prácticas colaborativas. 

En esta fase de diseño será el trabajo de cada área. Se debe definir cómo se va a bajar la estrategia a las áreas, definiendo su enfoque comercial, de servicio, su objetivo respecto a cuota de mercado, cómo aplicarán la política de austeridad o inversión, cómo optimizar la tecnología, definir en qué van a innovar, cómo estandarizarán procesos, reducir tiempos y cómo integrarse con las otras áreas de negocios dentro de la compañía. 

Es de gran importancia atar indicadores a los planes de acción para medir en qué grado se está logrando el objetivo. Muchos van a quejarse de que, sin historial, no se pueden poner indicadores, pero no es cierto. Claro que se puede, y es necesario. La empresa debe invertir en las acciones que sus directivos le aseguran que se van a lograr y que tendrán un efecto pre-acordado en el ROI (retorno de la inversión). 

5. ACTÚA

Los proyectos son muy bonitos en papel y como sabemos, “el papel lo aguanta todo”. Nuestra función principal es saber qué realmente podemos lograr. Dependiendo del tamaño de la operación, solo tendrás un asistente que te apoye, en otras empresas un departamento entero de PM’s (Project Managers) que ayudarán a darle seguimiento a los proyectos que se definieron en la fase de diseño.

En mi experiencia, es importante no implementar de forma simultánea más de dos o tres proyectos medulares. Estos serán los que regirán qué tipo de acciones se deberán implementar por parte de cada una de las áreas. Si hay más de tres, se pierde el enfoque y sin enfoque, se suele fracasar. 

A pesar de la ilusión que normalmente acompaña un proyecto nuevo, no puedes dejar que la operación actual se caiga. Debes programarte para tener el tiempo suficiente para ocuparte de asuntos urgentes. 

6. AVANZA

Durante los siguientes meses es importante seguir avanzando y administrar tu agenda para reunirte con los PM’s, tus reportes directos, socios comerciales, centros de operación y mantener informado a tu jefe y otras personas importantes en la toma de decisión. También, reserva tiempo para reflexionar sobre la estrategia, la dinámica de le empresa y el impacto que tú mismo estás teniendo. 

Puede que la empresa no haya cambiado como esperabas, que vayas a tener que cambiar a más personas de lo que pensabas, pero trabajando en conjunto con tu equipo y consultores externos, podemos hacer los pequeños cambios necesarios durante el camino, para que se logren ver resultados aún mejores que lo proyectado en un principio. 

Lo más importante es que el líder se sienta seguro de tener la estrategia adecuada, el equipo apropiado y el apoyo necesario por parte de los interesados.

7. BUSCA APOYO

Durante todo este proceso, es muy importante contar con un apoyo, como por ejemplo, un coach o un consejero como los que ofrecemos en RHHR Group, para darte consejos discretos pero directos, decirte lo que otros no se atreven a decirte y ayudarte a no perder el foco de las acciones que en su momento decidiste tomar.  

Si requieres reclutar a un directivo o gerente de alto impacto para tu organización y te interesa la propuesta de valor que ofrece RHHR Group, me gustaría escucharte y ver cómo podemos colaborar. 

¡Escríbeme! Mi correo es: gjuul@rhhrgroup.com

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Gustav Juul

Presidente & CEO

RHHR Group