¿ES POSIBLE INNOVAR EN EMPRESAS AAA?

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“Allí donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente” - Peter F. Drucker

La innovación es una cosa que inspira ilusión, llama al futuro y puede ser difícil de entender. Algunos lo ven como una palabra mágica, que si la dice el jefe, de un plumazo convierte a la empresa en una organización dinámica, divertida, moderna, más rentable y mucho más interesante para inversionistas. Como se podrán imaginar, no funciona así exactamente.

La innovación es un camino emocionante pero tortuoso y complicado. Los problemas culturales, estratégicos, políticos y presupuestarios a los que se enfrentan los Consejos y las Direcciones Generales, que quieren asegurar crear una empresa innovadora, no son simples, especialmente al principio. 

Algunos piensan que la innovación solo puede crearse en startups por nuevas generaciones. Siendo realistas, toda empresa, grande o pequeña, tiene sus ventajas y desventajas. Cuando las empresas son pequeñas y más ágiles, a menudo no tienen los fondos para invertir. Cuando las empresas son grandes y más consolidadas, frecuentemente se les dificulta salirse del molde que les hizo tener éxito. Entonces, ¿quién tiene la posibilidad de ser realmente innovador?

Jim Keyes, CEO de Blockbuster, no fue uno de ellos. Se le recuerda por declarar: “Netflix no está ni siquiera en el radar de Blockbuster en términos de poder llegar a ser una competencia seria, su competencia es más Wal-Mart y Apple”. En lugar de abrazar la innovación de las tecnologías nacientes y los nuevos modelos de negocios, Keyes vio su compañía caer en bancarrota. Esta gran empresa no fue la única que sufrió este destino por razones similares. Muchos recordarán también a Nokia, Polaroid, TWA, Pets.com, Compaq, PanAm, Eastern, Blackberry, Kodak, GM, Atari, Yahoo, Wollworth’s y todos los servicios de taxi tradicional, entre muchos otros.

Desde entonces, no perder el contacto con las tendencias del mercado y buscar innovar, ha sido un punto importante en la agenda de las empresas AAA. Estas empresas han estado buscando incorporar a equipos de personas innovadoras y emprendedores seriales, bajo una nueva Vicepresidencia de Innovación y Desarrollo del Negocio.

Para mí y para algunas personas, innovar es innato y cuando una empresa AAA lanza un proyecto de este tipo es algo muy atractivo. Imagina contar con una organización con la voluntad política para crear nuevos proyectos y el poder económico suficiente para un crecimiento rápido, abierta a posibilidades emocionantes para los que tienen pasión por la innovación.

¿Dónde empezar?

Existen varias industrias tradicionalistas y con una fuerte competencia que a menudo se preguntan: ¿por dónde empezamos a innovar?, ¿deberíamos definir nuestro propio futuro o es mejor que nos lo dicte la industria?, ¿cómo se supone que debemos innovar en un sector lleno de regulaciones? o ¿qué hago para cambiar la cultura de personas que llevan 30 años en el sector? 

Hay una gran variedad de formas de innovar, pero una cosa es segura, las empresas solo pueden cambiar cuando el cambio es gestionado por la persona correcta y este recibe el pleno apoyo de la Dirección General. 

Muchos otros son factores que deben encajar para que una empresa AAA verdaderamente se transforme en un líder de innovación en la industria. Requiere un departamento enfocado, un presupuesto experimental, apoyo político a la innovación, una cultura empresarial transformacional y alianzas estratégicas fuertes que perduren. Solo así la innovación será aceptada, sostenible y llegará a ser prioritario en la agenda de la organización.

VicePresidencia de Innovación y Desarrollo del Negocio 

Como todo proyecto nuevo, todavía no hay un “titulo nobiliario” definido para este departamento. A algunos les inspira “Innovation lab” a otros les gusta “Think Tank”, en lo personal prefiero “Departamento de Innovación y Desarrollo del Negocio” ya que queda muy claro para todos que su objetivo es evaluar en qué puntos debe trabajar la organización, desarrollando soluciones internas, liderar el desarrollo de nuevos modelos de negocio y darle el apoyo suficiente a los nuevos proyectos para que sean exitosas. 

Su rol operativo más importantes es mantener a la Dirección y al Consejo de la empresa al día sobre las tendencias del mercado y las últimas tecnologías que podrían tener un impacto en el crecimiento y la competitividad de la organización. 

El rol estratégico es el espíritu de “startup” que debe tener. Es un departamento que sobre todo debe generar oportunidades de negocio que complementen y hagan crecer a toda la organización hacia nuevos horizontes, rompiendo moldes y cambiando el estatus-quo. Cuando se le da la oportunidad de transformar a la empresa con nuevas ideas, es cuando se vuelve realmente interesante. 

Estos programas deben abordar la innovación de una de las tres siguientes formas: un programa abierto con participación de los empleados a todos los niveles, innovación incremental e innovación revolucionaria; y de ahí crear un portafolio de proyectos que se van a analizar.

Área de Inversión

Las grandes empresas, que ya tienen algunos años desde que adoptaron un modelo de innovación proactiva, han encontrado que el sistema de gestión financiera “normal” puede no tener la agilidad suficiente para aprovechar, de la manera más efectiva, el dinamismo generado. Estas empresas han tenido éxito creando una pequeña área, que en su forma de operar funciona como un Fondo de Inversión limitado a inversiones internas, y que reporta directamente a la Dirección Financiera. 

Los lineamientos y políticas entre el “negocio tradicional” y las que caen en “Innovación y Desarrollo del Negocio” algunas veces son diferentes en su naturaleza, pero cuando se logra un consenso sobre la forma correcta de trabajar en conjunto, es muy interesante desde el punto de Compliance y también porque logra aprovechar recursos existentes, sin perder la flexibilidad necesaria. 

No hay una sola forma de hacerlo y se debe tener en cuenta la realidad de cada organización, pero solucionando estos obstáculos y logrando el apoyo de la estructura del área de administración y finanzas, se ve un drástico incremento en el número total de inversiones que logran hacer las compañías que adoptan este tipo de sistemas. La empresa de seguros Nationwide lanzó su propia área el año pasado con seis pilotos de nuevas empresas.

Apoyo político

Para que la innovación desempeñe un papel fundamental en una empresa, se debe contar con un sólido respaldo del Director General y del Consejo. Solo cuando la estrategia corporativa esté alineada con las estrategias de innovación, será posible que la compañía logre una dirección unificada tanto interna como de forma externa. 

La participación del CEO y del equipo de administración corporativa es fundamental. Su apoyo facilita que la empresa esté centrada. Como dijo uno de mis mentores, “Si la innovación que se crea en una empresa no cambia la naturaleza misma del negocio, no está haciendo su trabajo”. Por lo que se vuelve un área con gran efecto en la estrategia a mediano y largo plazo de la empresa, y por lo tanto no es de extrañar la suma importancia que tiene el Director General en apoyar, presentar y evangelizar estas acciones dentro y fuera de su organización. 

A largo plazo, son estas iniciativas del CEO las que mantendrán creciendo a la empresa en un mercado global cada vez más competitivo.

La cultura SÍ importa

Dinero, apoyo del líder y un nuevo departamento con habilidad para innovar es solo parte de lo que se requiere como empresa. A menudo escucho a ejecutivos que me dicen que quieren ser como Google, Facebook u otra empresa de ese tipo. Me estremezco cuando me dicen eso porque la mayoría de las empresas nunca podrán ser así, y aunque lo logren no sería bueno para su negocio. No se puede leer un libro y decir que este es el modelo que vamos a seguir. Lo que sí debemos hacer es encontrar las piezas que funcionan en cada empresa.

Precisamente por eso son tan difíciles los cambios en los paradigmas culturales dentro de los grandes corporativos. Debemos trabajar estrechamente con la Vicepresidencia de Recursos Humanos en cuanto a los valores, las creencias y los comportamientos, y esos no se cambian rápidamente. 

Con el fin de inspirar a los creativos, las organizaciones deben potenciar el espíritu de emprendimiento interno. Spotify da tiempo libre a sus empleados para que puedan crear, Square implementó un sistema en el que cualquiera puede ejecutar una idea para probarla y Marvel Studios ha estado promoviendo un método similar cuando se trata de pensamiento creativo. ¿Qué piensas que se podría hacer en tu empresa?

Alianzas estratégicas 

Aprovechar los nuevos ecosistemas de emprendimiento interno existente y ampliar el alcance del área encargada de la innovación, puede hacer crecer la empresa de forma exponencial a áreas que nunca se había imaginado antes. Para una industria tan amplia y arraigada, como por ejemplo una línea aeronáutica o un banco, que tienen impacto en muchas otras industrias, es primordial entender todas las implicaciones que la innovación podría tener en moldear el futuro. Especialmente en este tipo de empresas, contar con un área enfocada a la innovación y el desarrollo del negocio para permitir a la empresa adelantarse a su competencia, es una enorme ventaja.

Esa participación temprana y el compromiso con los nuevos proyectos permiten a las empresas tener una mayor influencia en la dirección y el crecimiento de la empresa. Por ejemplo Apple, Microsoft y Patagonia, es este el tipo de éxito que se busca.

La receta perfecta 

Sería maravilloso si existieran recetas milagrosas para los negocios, pero no las hay. Para lograr tener éxito en el área de innovación y desarrollo del negocio, es importante la experiencia como emprendedor y en las complicaciones que presentan ese tipo de retos. La razón principal es qué experiencia adquirida por los emprendedores versus la que se obtiene como empleado, en cuanto a la toma de decisión, adaptación al cambio, sacrificio y agilidad, es diferente.

La decisión más difícil desde un punto de vista estratégico es siempre definir el portafolio correcto de iniciativas por las que se va a volcar la empresa. Piensa que cuando se lanza un departamento de Innovación y Desarrollo del Negocio no es una o dos ideas que se generan, son decenas o centenares, todas con diferentes niveles de inversión y con tiempos y problemáticas de implementación distintos por lo que se tiene que decidir por cuáles apostar. En lo personal me gusta partir de la regla de 70-20-10, 70% a corto plazo para rápidamente ver resultados que impacten positivamente a la empresa, 20% a mediano plazo y 10% a largo plazo.

¿Por qué falla?

En una encuesta que llevó a cabo RHHR Group este año a más de 300 Fundadores de empresas, Directores Generales y VP’s les preguntamos sobre los obstáculos más comunes a la innovación en las grandes empresas. Las respuestas de los líderes fueron esclarecedoras.

 ¿Cuál es el siguiente paso?

No lo puedo negar, soy un apasionado de la innovación y cuando me cuentan sobre una nueva idea me es difícil rechazar la oportunidad de sumarme. Por eso tengo varias empresas propias y he participado en el asesoramiento de muchas más.

El primer paso que recomiendo dar por parte de la empresa es tener claraslas expectativas sobre porqué es necesaria la innovación y qué apoyo se le va a dar a quien lo tenga que liderear. Sin duda, se deben hacer preguntas como: ¿qué comunicación interna se va a empezar a hacer?, ¿cómo se va a incentivar la innovación, no solo dentro en el departamento nuevo sino en toda la empresa?, ¿cómo se van a fortalecer los vínculos entre los departamentos? 

Finalmente, el compromiso a largo plazo es esencial. Las culturas corporativas rechazan muchas iniciativas nuevas cuando las personas creen que son “el sabor del mes”, por eso la importancia de un discurso por parte de la Dirección enfocado a la innovación, a la importancia de que se haga parte de la nueva cultura de la empresa y que se invita a todos a despegar hacia esta nueva aventura, que es el futuro.  


¿Tienes alguna duda? ¡Escríbeme! Mi correo es gjuul@rhhrgroup.com

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Gustav Juul

Presidente & CEO

RHHR Group