LA GESTIÓN ÁGIL: LLEGÓ LA ERA DEL SCRUM

Scrum IOS OFFICES.png

“En tiempos de cambio, son los que se adaptan que heredan la tierra; mientras que, los que lo saben todo, se encuentran hermosamente equipados para lidiar con un mundo que ya no existe.” - Eric Hoffer
Como la mayoría de la gente, hasta hace poco no había oído hablar de Scrum. Esto no es sorprendente, ya que rara vez se menciona en los libros de gestión o en las escuelas de negocios. Yo me encontré con Scrum hace aproximadamente un año, casi por accidente.

Estaba trabajando en MUUWHO, una red social enfocada en llegar al 73% de la fuerza de trabajo que busca pasivamente un trabajo y al mismo tiempo intenta resolver el viejo enigma: ¿cómo combinas la innovación rápida con la ejecución disciplinada?

Me sorprendió descubrir que una proporción inusualmente alta de los lugares de trabajo que escuché acerca de quién estaba usando Scrum estaba en el desarrollo de software. Inicialmente no le presté ninguna atención. Después de todo, estos eran “geeks” fanáticos de la tecnología que hablaban en un vocabulario extraño, apenas comprensible. ¿Qué podría aprender acerca de la administración de personas que, imaginaba, habían incursionado en la informática porque preferían las máquinas que a las personas?

Un buen amigo, Alejandro González Estrada, que ha sido Vicepresidente de varias de las grandes compañías tecnológicas y el último en VP en Unisys, sugirió que debería profundizar en la metodología ágil de gestión de proyectos para mi proyecto MUUWHO y, en particular, las prácticas conocidas como Scrum. Nunca había oído hablar de Scrum, pero decidí verificarlo.

El rugby

El término Scrum viene de la palabra scrummage del rugby. Es el método usado para reiniciar el juego cuando se ha cometido una infracción accidental o cuando la pelota se ha salido del juego. La jugada se hace enlazando a los jugadores, cabeza contra cabeza y hombro contra hombro para de esta manera crear un túnel entre los dos equipos.

El equipo que no infringió, lanza la pelota dentro del túnel y en ese momento ambos conjuntos compiten por la posesión de la pelota. La idea es que mientras que un equipo intenta empujar al otro hacia atrás, los delanteros compiten por arrojar la pelota hacia su lado con los pies.

La historia de Scrum

En nuestro mundo acelerado y altamente competitivo, la velocidad y la flexibilidad en el desarrollo de nuevos productos comerciales es esencial y ahí entra la metodología de gestión de proyecto Scrum.

La primera referencia que pude encontrar fue en una presentación de 1986 en la que Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi quienes compararon un nuevo enfoque holístico de la innovación basado en principios del rugby. Describen cómo con esta metodología en la que se crean equipos ágiles y multidisciplinarios, se pueden lograr resultados más rápidamente que con una gestión de proyectos tradicional y secuencial.

Las empresas se dieron cuenta que el antiguo enfoque secuencial para desarrollar nuevos productos simplemente no era lo suficientemente ágil. En cambio, las compañías japonesas y luego las estadunidenses que empezaron a usar este método holístico, inspirado en el rugby, en la que la pelota pasa dentro del equipo mientras que éste se mueve como una unidad en el campo, daba resultados espectaculares.

Tras algunos años de análisis de los resultados de los equipos que utilizan estas prácticas de Scrum, se ha visto que se vuelven enormemente productivos. Los mejores equipos obtienen de manera rutinaria aumentos de productividad del 200% al 400%, lo que convierte a esta nueva metodología en algo altamente disruptivo en cuanto a la gestión de proyectos.

Gestión de proyecto tradicional

El enfoque tradicional de la gestión de proyectos es secuencial (Fig 1 – Tipo A), como una “carrera de relevo” en la que el primer grupo de especialistas funcionales debe terminar su fase del proyecto antes de pasar el “relevo” al siguiente grupo que en ese momento podría iniciar su fase del proyecto. Lógicamente muchos proyectos secuencialmente tienen una descripción como esta: desarrollo de conceptos, pruebas de viabilidad, diseño de productos, proceso de desarrollo, producción piloto y producción final.

Bajo este método, las funciones son especializadas y segmentadas: el equipo de mercadotecnia examina las necesidades y percepciones de los clientes en el desarrollo de conceptos de productos; los ingenieros de I + D seleccionan el diseño apropiado; los ingenieros de producción le dan forma; y otros especialistas funcionales llevan sus áreas respectivas en otras etapas de la carrera, como TI, Finanzas, Legal, Logística, etc.

Gestión de proyecto ágil SCRUM

Bajo el enfoque de rugby, el proceso de desarrollo del producto surge de la interacción constante de un equipo multidisciplinario cuidadosamente seleccionado, cuyos miembros trabajan juntos de principio a fin.

En lugar de moverse en etapas definidas y altamente estructuradas, el proceso nace de la interacción de los miembros del equipo. Un grupo de ingenieros, por ejemplo, puede comenzar a diseñar el producto antes de que se conozcan los resultados de las pruebas de viabilidad (Fig 1 – Tipo B). Por ello, no es raro que el equipo se vea obligado a reconsiderar una decisión como resultado de información posterior, es parte de la misma dinámica. Esto continúa incluso en las últimas fases del proceso de desarrollo. En vez de detenerse, todos se involucran en la experimentación continua hasta llegar al producto final.

Al inicio se usaba principalmente como sistema para formar procesos rápidos y flexibles para el desarrollo de nuevos productos, pero también se ha visto como un excelente sistema de gestión del cambio, ya que logra introducir ideas y procesos creativos en organizaciones rígidas con más facilidad que con otros métodos.

Por qué funciona Scrum

Scrum se basa en un enfoque empírico y esto proporciona regularidad y predictibilidad de su resultado. Al crear un sistema en el que todos saben lo que el “otro” está haciendo, lo que le sale bien y lo que no, es fácil adaptarse a lo inesperado. Además, es sencillo y simple de usar, a diferencia de las metodologías tradicionales secuenciales, donde la burocracia de la metodología puede abrumar el proyecto.

Scrum, no se enfoca en una planificación inicial intensa, sino más bien en las interacciones de las personas en un equipo a lo largo del proceso y en la forma en que se debe responder frente a un imprevisto o cambio.

Además, Scrum es altamente escalable e ideal para equipos modernos que incluyen personas en diferentes franjas horarias, departamentos y áreas de experiencia técnica, por lo que es ideal para la gestión de proyectos de equipos externos.

Los seis pilares de Scrum

En México esta metodología es prácticamente desconocida, por lo que podemos decir que MUUWHO aquí es precursor en el uso. Por mis entrevistas con Directores Generales, así como con jóvenes ingenieros de empresas que ya lo habían aplicado en el extranjero, aprendí que existen las siguientes seis características en la gestión a través de Scrum: Inestabilidad deliberada; Auto-organización; Desarrollo simultáneo; “Multi-aprendizaje”; Control sutil; e Intercambio de conocimiento.

Estas características son como piezas de un rompecabezas. Cada elemento, por sí solo, no produce ni velocidad ni flexibilidad. Pero tomadas en conjunto, estas características pueden producir un nuevo y poderoso conjunto de dinámicas que marcarán la diferencia.

A continuación describimos lo que representa cada una de las seis fases:

1
Inestabilidad deliberada

El General Patton es famoso por aconsejar a sus oficiales que nunca le dijeran a las tropas cómo hacer las cosas: “Dígales lo que deben hacer y lo sorprenderán con su ingenio”. En lugar de dar órdenes, los líderes de las organizaciones ágiles aprenden a guiar con preguntas, como: “¿qué recomiendas?” y “¿cómo podríamos probar eso?”. Este estilo de gestión ayuda a los expertos funcionales a tomar responsabilidad por lo que están haciendo y ser participativos y propositivos. Adicionalmente ayuda a romper los silos y luchas de poder, creando equipos colaborativos inter-funcionales.

Según la metodología Scrum, la dirección inicia el proceso de desarrollo, señalando el objetivo o estrategia general. Raramente aclara el concepto de producto o el plan de trabajo específico. Eso naturalmente da al equipo del proyecto una gran libertad, una gran responsabilidad y objetivos sumamente desafiantes. Por ejemplo, la dirección de una empresa decide que quiere crear una red social en la que las empresas puedan publicar posiciones y que ofrezcan una recompensa a la persona que le haya recomendado la persona que contrate. Este es un caso real y se llama MUUWHO.

La dirección crea un elemento de tensión en el equipo del proyecto al darle una gran libertad para llevar a cabo un proyecto de importancia estratégica para la empresa y al establecer requisitos muy exigentes. Un ejecutivo a cargo del desarrollo de MUUWHO comentó:

“Es como poner a los miembros del equipo en un avión con un trozo de tela y decirles que el avión se va a caer, por lo que necesitan crear algo para evitar estrellarse. Por otro lado, cuando más presionado está el equipo, es cuando más creativos es.”

2
Auto-organización

El equipo del proyecto debe adquirir un carácter de auto-organización y en gran medida comenzar a operar como una startup. Tiene que tomar iniciativas y riesgos, desarrollar una agenda independiente y empezar a crear su propio concepto. Para lograrlo se necesita: autonomía, auto-trascendencia e inspiración cruzada.

  • Autonomía
    La participación del corporativo se debe limitar a proporcionar orientación, dinero y apoyo moral, y en el día a día raramente intervenir. La idea es que el equipo esté libre para establecer su propia dirección.
  • Auto-trascendencia
    A partir de las pautas establecidas por la dirección, el equipo debe empezar a establecer sus propios objetivos. Éste debe estar enfocado en buscar la absolutamente mejor opción desde todas las perspectivas; la búsqueda interminable “del límite”. Al perseguir lo que al principio parecen ser objetivos poco claros, deben idear formas de anular el status quo, desafiar la idea predominante de la industria y lograr “el gran descubrimiento”.
  • Inspiración cruzada
    Al ser un equipo de proyecto compuesto por miembros con diferentes especializaciones funcionales, procesos de pensamiento dispares y patrones de comportamiento opuestos, lleva a unas posibilidades creativas increíbles en cuanto a nuevos productos. Es indudable que cuando encierras a personas sumamente diversas en una habitación y les dices que no se salgan hasta haber logrado algo, o se destruyen o sale magia; lo más la última opción.

3
Desarrollo simultáneo

Bajo el enfoque de carrera secuencial o de retransmisión, un proyecto pasa por varias fases paso a paso, pasando de una fase a la siguiente solo después de que se satisfacen todos los requisitos de la fase anterior. Estos puntos de control controlan el riesgo, pero, deja poco espacio para la integración. Un cuello de botella en una fase puede ralentizar o incluso detener todo el proceso de desarrollo.

Bajo el enfoque holístico o de rugby, las fases se superponen considerablemente, lo que permite al grupo absorber cualquier cambio o cuello de botella que se genere a lo largo del proceso de desarrollo y acortar los tiempos del desarrollo del proyecto. Scrum está diseñado precisamente para alimentarse del cambio y saberse adaptar. El proceso no se detiene repentinamente, sino que el equipo logra empujarlo de manera conjunta hacia adelante.

Aunque los miembros del equipo inician el proyecto con diferentes horizontes de tiempo, como resultado de la metodología, el equipo puede comenzar a trabajar prácticamente de forma simultánea en sub-proyectos que antes tardaban meses en poderse “liberar”. El ritmo de los individuos, los sub-proyectos y el del grupo como tal comienzan a superponerse, creando un pulso completamente nuevo. Este pulso sirve como la fuerza impulsora y mueve al equipo hacia delante con mucha más velocidad.

4
Multi-aprendizaje

Debido a que los miembros del equipo del proyecto se mantienen en estrecho contacto entre ellos y todas las áreas del proyecto, pueden responder rápidamente a cualquier cambio en las condiciones del mercado. Los unos a los otros se nutren de cómo van avanzando prácticamente de manera simultánea y se ayudan a solventar los errores y a reducir el número de fallos que se podrían tener por falta de entendimiento de lo que las otras áreas necesitan.

Por esa razón los integrantes del proyecto llegan a adquirir amplios conocimientos de otras áreas y habilidades de otras personas, lo que ayuda a crear un equipo versátil capaz de resolver una serie de problemas rápidamente.

Ese aprendizaje práctico se manifiesta en dos dimensiones. Por una parte, se aprende a trabajar con personas de diferentes entornos y nivel de experiencia, por lo que como persona se llega a adquirir competencias y habilidades mucho más rápidamente que con sistemas de gestión de proyectos que funcionan como silos. Por otra parte, y precisamente por la interacción continua entre áreas, se llega a adquirir conocimiento de áreas tradicionalmente distantes de la que uno trabaja.

5
Control sutil

Aunque el equipo del proyecto en gran medida debe estar solo, no debe estar descontrolado. La dirección de la empresa sin duda debe establecer los suficientes puntos de control para evitar inestabilidad, ambigüedad o tensión in-constructiva, que finalmente se podría convertir en caos. Eso dicho, es una línea delgada ya que se debe evitar cualquier tipo de control rígido que pueda afectar la creatividad y la espontaneidad.

Se ejerce un control sutil de siete maneras:

  1. Seleccionar las personas adecuadas para el equipo del proyecto, pero sobre todo se debe supervisar los cambios en la dinámica de grupo y agregar o quitar miembros cuando sea necesario.
  2. Crear un ambiente de trabajo abierto.
  3. Animar al equipo a “salir a campo” para escuchar lo que los usuarios opinan.
  4. Establecer un sistema de evaluación y recompensa basado en el desempeño grupal.
  5. Gestionar las diferencias de ritmo a lo largo del proceso de desarrollo.
  6. Tolerar y anticipar errores.
  7. Animar a los proveedores a auto-organizarse.

6
Intercambio del conocimiento

Naturalmente, las empresas intentan institucionalizar las lecciones derivadas de sus éxitos, pero gran parte se queda como conocimiento en las personas que es difícil plasmar en un documento corporativo.

En varios casos se ha visto que, la transferencia se ha llevado a cabo con mucho éxito a través de la “ósmosis”, al asignar individuos clave a proyectos posteriores. Igualmente se ha observado que los miembros de los equipos en muchas ocasiones hacen una labor proactiva para transferir su aprendizaje a otros fuera del grupo.

La institucionalización, cuando se lleva demasiado lejos, puede crear su propio peligro. Por eso varias compañías han intentado desaprender viejas lecciones, ya que el des-aprendizaje ayuda a mantener al equipo de desarrollo alerta a las realidades del entorno exterior. También actúa como un trampolín para hacer más mejoras incrementales.

CONCLUSIÓN

Estudios del Centro de Inteligencia Colectiva del MIT y otros demuestran que, aunque la inteligencia de los individuos afecta el rendimiento del equipo, la inteligencia colectiva del equipo es aún más importante.

En RHHR Group y ahora con MUUWHO, ofrecemos nuestras experiencias para apoyar empresas que quieran empezar a aplicar sistemas de gestión.


Captura de pantalla 2018-02-28 a la(s) 08.32.41.png

Autor: Gustav Juul / CEO / RHHR Group

www.rhhrgroup.com