CÓMO PREPARAR A TU ORGANIZACIÓN PARA EL FUTURO

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“El futuro pertenece a los que dan a la siguiente generación un motivo de esperanza”. - Pierre Teilhard de Chardin

La mayoría de las personas quieren lograr algo con su vida. Queremos dejar una huella, algo por lo que nos recuerden; una herencia que inspire a futuras generaciones. Dejar un legado es algo que parece estar intrínsecamente ligado a ser humano. Todo nuestro proceso de vida se enfoca en avanzar y construir un futuro mejor para nosotros mismos y en gran medida, también para nuestros hijos. Eso no es posible sin algo de planificación. El mundo empresarial es muy similar.

La estrategia y planificación son los procesos mediante los cuales una organización se asegura de estar preparada para el futuro. Al ser tan relevante tener a las personas indicadas en la cabeza de la empresa, gran parte de esa estrategia y planificación debe estar enfocada en los empleados. Este proceso, comúnmente definido como la Planeación de la Sucesión (PdeS), debe asegurarse a través de los programas de reclutamiento y desarrollo. No es conveniente tener un rol clave abierto para el cual otro empleado no está preparado para tomar.

La búsqueda activa de la planificación de la sucesión asegura que los empleados estén constantemente desarrollados para cubrir cada función necesaria en su organización. A medida que su organización se expande, pierde empleados clave, recluta mejores empleados, brinda nuevas oportunidades y aumenta las ventas. La PdeS garantiza que la empresa tiene a empleados listos para llenar nuevos roles.

¿QUIÉN LO NECESITA?

La PdeS no solo es importante para las organizaciones grandes. De hecho, todas las organizaciones, sin importar su tamaño, necesitan incluirlo en su estrategia y planificación anual. Si bien es menos probable que tenga sucesores potenciales para cada rol en una empresa pequeña, puede realizar un mínimo de entrenamiento cruzado para mantener la empresa en funcionamiento cuando un empleado clave se va.

Las empresas que esperan hasta que un evento externo les obligue a hacer un cambio, especialmente cuando se trata del liderazgo, se encontrarán operando en un entorno problemático y eso nunca es bueno para los negocios. Además, estos son programas que brindan ventajas mutuamente beneficiosas, tanto para la empresa como para el colaborador.

Las ventajas incluyen:

COLABORADORES

1 Satisfacción

Cuando los colaboradores han sido preparados para un determinado rol clave, tienen una sensación de expectativa y satisfacción de lo que les espera en el caso de una vacante para dicho puesto.

2 Autoestima

Aumenta su autoestima, lo que promueve la eficiencia en el desempeño de sus responsabilidades actuales.

3 Compromiso

Las personas buscan pertenecer a una organización que reconoce su potencial, aunado al compromiso de un mayor puesto en el futuro. Ayuda a la estabilidad.

4 Desarrollo

Buscan identificar y mejorar las habilidades clave que les dará acceso al reconocimiento y posibilidad de crecimiento dentro de la empresa.

5 Enfoque

Crea una relación armoniosa entre la empresa y el colaborador. La empresa establece metas ambiciosas y éste se esforzará en alcanzarlas para demostrar que merece la próxima oportunidad disponible.

6 Retención

Cuando la planificación de la sucesión se formaliza, brinda una gran claridad sobre cuáles colaboradores se quiere retener, que de ninguna manera sería posible en un sistema informal.

EMPRESAS

1 Productividad

Al incrementar el compromiso de sus empleados clave al incluirlos en la PdeS, la empresa puede depender aún más de ellos para lograr sus objetivos.

2 Tranquilidad

Hay significativamente menos presión cuando un empleado clave repentinamente decide abandonar la organización.

3 Preparación

Ofrece a la organización claridad con respecto a lo que necesita en cuanto a las capacidades de las personas a medida que continúa creciendo y expandiéndose.

4 Gestión del Cambio

Cuando una empresa tiene un plan B con empleados capacitados, hace que la implementación de cambios sea mucho más fácil.

5 Visibilidad

La empresa tiene una vista de 360º de los recursos disponibles y su grado de preparación para elegir cualquier puesto vacante.

6 Prevención

Permite tener colaboradores de reemplazo listos si se decide promover empleados o rediseñar su organización.

EL NIVEL MACRO

Como lo hemos llamado, el Gran Cambio Generacional, es algo que se ha visto en la fuerza de trabajo. No es solo un cambio en los números, sino que también existe un punto de inflexión crítico en las normas y valores del mundo empresarial. Para 2020, los Millennials en América del Norte, Europa y Japón, representarán hasta el 24% de la fuerza de trabajo, comparado con hasta un 60% en países de América Latina y gran parte de Asia.

Como he mencionado, no son solo números, es la cultura empresarial que está cambiando, liderada por los Millennials, quienes impulsan la transformación en muchos aspectos como la globalización, la tecnología que avanza constantemente, la falta de seguridad laboral, el abrumante acceso a la información, el ritmo acelerado, la diversidad y la realidad virtual. Han recibido una educación diferente a las generaciones anteriores y tienen necesidades diferentes a éstas. Son factores que cualquier departamento de Recursos Humanos debe tomar en cuenta para evitar que fracace cualquier programa.

RHHR Group®, como consultoría de Recursos Humanos, logra el éxito de los proyectos a través de un gran entendimiento de los drivers de las nuevas generaciones.

El nivel micro

Cuando en RHHR Group® apoyamos a diseñar un programa de PdeS, aseguramos que se resuelvan los seis puntos cardinales de este tipo de planeación estratégica. Dentro de estos puntos buscaremos lograr los siguientes:

1

Reclutamiento

A medida que nos envuelve el gran cambio generacional, los empleadores tendrán menos colaboradores tradicionales. Habrá más personas que entren y salgan de las organizaciones en roles y sistemas de interacción muy variables, como por ejemplo: empleos de freelance, por iguala o proyecto, home office, tiempo parcial y demás.

Los líderes de Recursos Humanos deberán tener una estrategia para mantener grupos centrales de talento en posiciones clave, interesados en mantener el puesto a largo plazo. Es probable que estos grupos principales se vuelvan cada vez más pequeños, pero es necesario mantener una masa de personas dentro de la organización. Las posiciones que desaparecerán primero serán las de trabajo “talacha” dentro de las áreas de Recursos Humanos, Finanzas, Administración, TI, Logística y Operación.

Como ejemplo, RHHR Group® tiene cada vez más solicitudes de una externalización casi completa del servicio de Recursos Humanos en donde le reportamos directamente a la Dirección de Recursos Humanos o al HR VP.

2

Key Positions

Existen posiciones clave dentro de cualquier organización que, por el nivel de conocimiento específico y único, pudieran parar una empresa. Si el único que sabe operar una maquinaria se va, ésta se puede quedar inoperativa en un momento crítico.

A medida que salen de las empresas personas con muchos años de experiencia, se llevarán consigo una gran cantidad de habilidades, conocimiento, sabiduría, memoria institucional, relaciones y los últimos vestigios de la ética de trabajo anticuada. Esto requerirá la dedicación de recursos sustanciales para apoyar la transferencia de conocimiento y lo que llamamos “transferencia de sabiduría”, así como la retención flexible, la planificación de la sucesión y el desarrollo del liderazgo.

Esto significa que los líderes de Recursos Humanos deben involucrar a toda la organización en una PdeS a tres niveles:

Reunir toda la información posible, independientemente del nivel.

Identificar las posiciones clave.

Asegurarse de tener a varias personas capacitadas para ocupar ese puesto.

3

Key People

¿Quién se quedará el tiempo suficiente para crecer y convertirse en su próxima generación de líderes? No busques a los que aman el poder, a los egos más grandes o las voces más fuertes y seguras. Muy pocas personas están dotadas con esa marca especial de carisma, pasión, entusiasmo y energía que se contagia, inspira y motiva a las personas.

Pero no te dejes cegar, ninguna organización puede darse el lujo de esperar a que esos líderes naturales participen y llenen cada una de las funciones críticas, especialmente si estas personas también necesitan tener buenas habilidades técnicas y un compromiso demostrado con su trabajo y su carrera.

Ese compromiso, aunado a la excelencia, es la primera pieza esencial cuando se trata de identificar nuevas perspectivas para los roles de liderazgo. Pero no es suficiente. Busca aquellos que gravitan hacia la responsabilidad y el servicio, aquellos que enseñan pacientemente, aquellos que quieren elevar a la gente y mejorarla. Estas son sus “Key People” o personas clave.

4

Retención y desarrollo de alto potencial

Una vez que los identificas, se debe trabajar en conservarlos y desarrollarlos. Lo que sea que estés haciendo para ser flexible y generoso para retener a tus buenos empleados, necesitas ser mucho más flexible y generoso para mantener a tu próxima generación de líderes.

Pregúntate a ti mismo las siguientes preguntas:

  • ¿Cuánto les estás pagando? Pague mucho más a los mejores.
  • ¿Qué tipo de flexibilidad se les brinda? Ofrecéles los mejores horarios.
  • ¿Cómo se asignan las tareas y responsabilidades? Ofrece los proyectos más interesantes y retadores a tus mejores colaboradores.
  • ¿Qué oportunidades de capacitación están disponibles? Brinda más recursos de capacitación.
  • ¿Cómo se asignan los mejores espacios de trabajo, plazas, etc.? Ofréceles la primera opción de ubicación, espacio de trabajo y viajes.

Cuando se trata de desarrollar Millennials de alto potencial, recuerda esta regla: cuanto mejores son, más atención quieren. Las superestrellas Millennials quieren directores fuertes y altamente comprometidos, que los reconozcan, que les ayuden a tener éxito y que se les siga de cerca su éxito. Quieren una figura paterna/materna dirigiéndoles. Los líderes de Recursos Humanos deben hacer esfuerzos concertados en rodear a estos jóvenes con gerentes de estilo docente, asesores y tal vez incluso mentores.

5

Entrenamiento

La próxima generación de líderes estará bajo la presión de los altos ejecutivos para hacer más y trabajar mejor, con menos empleados y usando menos recursos. Incluso mientras los gerentes hacen malabarismos con sus propias tareas y responsabilidades, parece que tienen menos tiempo que nunca para dedicarse a la gestión de personas.

Esta situación se complica cuando la inteligencia emocional pareciera ser  menor en las nuevas generaciones; requieren más orientación, apoyo y asesoramiento de forma regular.

La solución es entrenar a los futuros líderes en la gestión de personas. Para ser eficaces en el entorno actual, se debe saber llevar una comunicación estructurada y continua para proporcionar a cada colaborador la orientación, el apoyo y el entrenamiento que quieren. Además, se deberá hacer más por los colaboradores cuando realmente lo merecen. Eso significa hacer más por algunos y menos por otros. Además, en función de su desempeño, responsabilizar a la gente a diario: establecer expectativas con claridad, proporcionar retroalimentación sincera, corregir problemas, recompensar el buen trabajo y recompensar el esfuerzo discrecional.

Cuando le pides a un joven estrella que dé un paso adelante y realice la difícil transición a un rol de liderazgo, le debes a este nuevo líder y a su equipo asegurarte de que éste esté completamente preparado para asumir responsabilidades y autoridad adicionales.

6

Mentoring

¿Cuánto tiempo te tomó ser un buen jefe? ¿Ya lograste serlo en cualquier situación? Si no lo aprendiste de un día para otro, ¿por qué crees que otro lo logrará?

Cuando el nuevo líder haya dado el paso, sigue acompañándolo y compártele consejos en cómo hacer que la gente logre su mayor potencial. Apóyalo y guíalo en este nuevo rol. Explícale lo que conlleva tener una autoridad real y cómo no es solo una nueva tarjeta de presentación. Es una gran responsabilidad que no debe aceptarse a la ligera y dile claramente que implica mucho más que completar algunos trámites adicionales.

Es importante que la persona se sienta acompañada y como líder le va a ser de enorme importancia. Visita diariamente o cada dos días al nuevo líder y pregúntale cómo va. Al principio, puede que sea una ventaja que lo acompañes en las reuniones del equipo, hagas todo lo que puedas para reforzar su autoridad y confianza en sí mismo y ayúdale a refinar y mejorar sus técnicas de gestión. Háblale y si hace falta haz role-play con él.

Conclusión

La mayor parte de lo que se necesita para una buena Planeación de la Sucesión es el sentido común. Aun así, plantea muchos desafíos que deben ser reconocidos y gestionados. Estamos convencidos que en RHHR Group podemos apoyar con la búsqueda de consejeros o directamente como firma de consultoría especializada.

Quizá los mayores desafíos son reconocer la necesidad de hacerlo lo suficientemente temprano, así como mantener el impulso y el enfoque para preparar un plan e implementarlo con éxito. Una cosa está clara: un plan de sucesión integral disminuirá significativamente las posibilidades de que una empresa se descarrile por un evento inesperado.

¿Su empresa está preparada? Si no, es mejor comenzar cuanto antes; mándame un correo a: gjuul@rhhrgroup.com.


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