EL SANO JUICIO DE LÍDER

“Ningún hombre puede ser juez de su propio caso, porque su interés sin duda sesgaría su juicio y no es improbable que también corrompería su integridad”.  - James Madison
Algo que los líderes tenemos en común es el hecho innegable de que todos hemos tomado alguna decisión que lamentemos. Así como va el dicho, “muéstrame a alguien que dice nunca haber tomado una mala decisión y te mostraré a alguien que miente”. Tomar decisiones sensatas requiere un conjunto de habilidades que se desarrollan con el tiempo, la experiencia y el apoyo de un consejero.  

Me considero afortunado de tener la oportunidad de trabajar con otros directores en mi función de consejero. Mi tarea es hacer las preguntas correctas para que el Director, Presidente o Fundador de la empresa tome el camino adecuado. Muchas veces seria difícil para la persona llegar al resultado por si mismo y yo no tengo la experiencia de cómo se vive el día a día en su empresa, pero juntos, sí lo podemos lograr.

Una cosa es cierta, nada pondrá a prueba el temple de un líder como su capacidad de tomar decisiones. En gran medida, por eso se nos paga. Debemos determinar el objetivo, explorar las posibles opciones y evaluar cuál de ellas es la que está más alineada. Luego deberemos garantizar que las decisiones que se hayan tomado se implementen de manera adecuada y oportuna.

En mi trabajo con los Directores me encuentro con que la mayoría de ellos tiene una competencia muy alta en la toma de decisión, siempre y cuando los objetivos sean claros. Sin embargo, cuando se presentan decisiones complejas, es cuando mi trabajo de consejero realmente entra en acción. Los líderes tienden a atacar rápidamente cualquier problema, enfocándose en solo un par de opciones. De inmediato analizan los pros y los contras y eligen la que presente menos riesgos.

Sin el apoyo externo de un consejero, que funge como conciencia, los líderes rara vez se permiten el tiempo de analizar este tipo de decisiones a fondo. Digamos que la operación les absorbe y se crea un estado de ceguera de taller. ¿Por qué, cuando estamos de vacaciones, somos más creativos? Lo que nos pasa es que nos saturamos, por lo que nos limitamos a analizar solamente un conjunto de criterios, apegándonos a lo más obvio, aunque perdamos la visión completa. Lamentablemente, una vez que las decisiones se toman bajo esos criterios, el resultado suele ser menos óptimo.

¿EN QUÉ FALLAN LOS LÍDERES?

Se han escrito cientos de libros sobre este tema, pero la versión corta es que los líderes fallan cuando toman pequeñas malas decisiones que les lleva a tomar malas decisiones de mayor impacto y se crea un espiral del que es difícil salir.

El liderazgo inexorablemente conlleva la toma de decisiones, nos guste o no, y el resultado de las elecciones de la persona en este puesto es lo que hará que la empresa mejore, se estabilice o caiga. Por esta razón, lo que nos hace elegir a alguien para una alta Dirección frente a otros, es su capacidad de tomar decisiones sólidas. Lo que la mayoría no sabe es que puedes llevar años tomando excelentes decisiones y cuando llegas a la oficina en la “torre de marfil”, solo necesitas un paso falso para perder credibilidad. Desafortunadamente, cuando se trata del líder, éste es solo tan bueno como su última decisión.

Según mi experiencia, todos los líderes tomamos malas decisiones de vez en cuando. Lo importante es darte tiempo para analizar, volverte consciente de ello y aprender. Cuando yo reflexiono sobre mis decisiones y veo que alguna de ellas no fue la óptima, la mayoría de las veces, me doy cuenta de que no es que no fuera capaz de tomar la decisión correcta, si no que no utilicé todas las herramientas a mi disposición para tomar el mejor camino. Cuando hablo con las empresas que me dan la confianza de nombrarme su consejero, reconozco lo mismo.

Cualquiera que no busque el el apoyo de otros, eventualmente se convierte en una presa fácil y cae en la trampa de la desinformación, malentendido, manipulación, impulsividad o algún otro factor de influencia negativa. Las decisiones viscerales y la que basamos únicamente en experiencias previas, solo nos pueden llevar parte del camino, no el viaje completo de ser un verdadero líder.

UN APOYO INVALUABLE

Aquí debajo les comparto mis recomendaciones básicas que aplico en mi función como consejero para guiar a las empresas que me confían esta función:

1 Tres tipos de conocimiento

Una de las teorías con las que concuerdo es la que explica que existe una jerarquía del conocimiento que se divide en tres: datos e información, conocimiento e instinto. Estos, por sí solos, nos sirven poco, pero en conjunto, son lo que nos hace tomar decisiones acertadas.

Datos e información

Los datos brutos se componen de datos dispares, estadísticas o entradas aleatorias que tienen poco valor por sí mismos. Hacer conclusiones basadas en datos en su forma cruda dará lugar a decisiones erróneas. Antes de tomar cualquier decisión, deberemos hacer un análisis completo de los datos y la información para entender su contexto y significado.

Conocimiento

El conocimiento es el legado que nos deja nuestras vivencias en forma de experiencia. También se puede adquirir estudiando las experiencias de otras personas. Lo que no proporciona es una guía de cómo resolver una problemática similar en el futuro. No deja mucho espacio para la creatividad y la mejora, pero en muchos casos es la mejor opción al contar con una prueba de concepto.

Instinto

Este es un filtro emocional que no tiene sustento empírico. Dicho esto, si no hay otra cosa en que basarse, puede ser todo lo que tenemos para tomar una decisión. Incluso cuando se dispone de un análisis completo, el instinto puede proporcionarnos con un valioso contrapeso frente a los números fríos y racionales que pueden arrastrar sesgo de otras entradas. Mi consejo es trabajar una combinación de instinto y racionalidad.

2 Ordenar, sintetizar y ponderar

Seguramente estaremos de acuerdo de que a diario nos llega una abrumadora cantidad de información. Alguna relevante, otra crítica y mucha que no ocupamos. La primera clave es saber discernir entre lo que importa y lo que no. La segunda es sintetizar la información relevante a una cantidad manejable. La tercera y última es valorar cuánto peso le vamos a dar a cada factor.

Cuando se trata de tomar decisiones prudentes, es crítico comprender que existe una jerarquía de conocimiento e información. Seamos realistas, no todo es relevante, no todo suma y no todo pesa lo mismo. Se dice que cuando los técnicos le presentaron el primer iPhone a Steve Jobs él les dijo que no era lo suficientemente compacto. Sus directivos defendieron su trabajo explicándole que no era posible hacerlo más pequeño porque no había ningún espacio libre. Él, frustrado por la respuesta, metió el teléfono en una pecera con agua. Cuando vieron que salían burbujas, lo volvieron a diseñar.

3 Mantén tus opciones abiertas

El grado de competitividad e incertidumbre que existe en algunos mercados puede ser enorme, a tal grado que la existencia de la empresa depende de la calidad de la estrategia que se decida adoptar.

Crear esa estrategia consiste en elegir el mejor camino y se descartan todos los demás, pero lo que nos da mejores resultados es tener criterios de evaluación bien discernidores, pensar en una variedad de opciones y en la mayoría de los casos, mantener nuestras opciones abiertas.

A pesar de la teoría que aparentemente es sumamente lógica y simple, la estadística muestra que los directivos no tienen estos criterios bien discernidos, evalúan muy pocas opciones y en muchos casos se cierran a una sola opción y por ello se recomienda un apoyo interno o externo. En un estudio de Harvard University, en donde se analizaron las costumbres en el proceso de toma de decisiones de los líderes, mostró que en 70% de los casos solo consideramos una posibilidad y en el otro 30%, se considera dos o más opciones. Lo sorprendente es que en el primer caso, menos de la mitad sentían que habían tomado la decisión correcta, en cambio, los que metódicamente consideraban más opciones, sentían que habían tomado la mejor opción en más del 90% de los casos.

4 Parcialidad y perjuicio

Cuando los directivos analizan problemáticas, intentan enfocarse en lo esencial y eliminar las distracciones irrelevantes. Pero determinar cuáles son los factores importantes y decidir cuál es la mejor forma de responder ante un problema, varía según la perspectiva que tenemos.

El marco de criterios y el contexto que establezcamos nos ayudará a analizar la situación (el marco) para definir qué tendrá el mayor peso en cuanto a las opciones viables.  Sin embargo, las personas tienden a tratar este marco como un hecho y al enfrentarse a una situación en donde el “marco estándar” es poco apropiado, socava la calidad de su toma de decisión.

Concretamente, los ejecutivos son propensos a ser prejuicios con respecto a las opciones y sus criterios. Por ejemplo, un director comercial o de mercadotecnia puede percibir una situación de manera muy diferente a cómo la percibe el director financiero.

5 Control

“Diversidad en el consejo, unidad en el mando”. Esta cita es del gran emperador persa Ciro II el Grande, quien recomendaba diversidad de opiniones en el consejo. Los buenos líderes buscan tener esa diversidad, pero también, siempre mantienen control sobre las decisiones finales.

Si bien, la mayoría de los líderes exitosos se suscriben a esta teoría. La verdadera pregunta no es si un Director debe buscar un consejero, sino dónde y cuánto consejo debe buscar.

6 “K.I.S.S.”

KISS es un acrónimo de “Keep it simple, stupid”, en Español “mantenlo simple, estúpido”, la base del principio de diseño que usó la Marina de los EE.UU. en los años ‘60. El principio de KISS establece que la mayoría de los sistemas funcionan mejor si se mantienen simples en lugar de complicados; por lo tanto, la simplicidad debe ser un objetivo clave en el diseño y se debe evitar la complejidad innecesaria.

En el mundo de las empresas podemos decir que se debe tener cuidado de no convertir toda decisión en un gran proyecto. Para las decisiones que son estratégicas y donde la alineación interna es importante, tiene sentido expandir el marco de decisión y estimular el pensamiento creativo, pero para decisiones operativas a corto plazo, es necesario tomar decisiones rápidas.

7 Compromete al equipo

Para decisiones sencillas en donde esperas una baja oposición se debe presentar directamente la opción elegida y explicar por qué se llegó a esa conclusión. Sin embargo, con decisiones complejas, es probable que haya personas en claro desacuerdo sobre cuál sería el mejor camino a seguir. En esas situaciones, saltar directamente a la solución creará conflicto y resistencia.

En este tipo de circunstancias es mejor esbozar las opciones más relevantes, discutir las consecuencias de cada opción y después explicar por qué se eligió una opción específica. Aunque algunas personas pueden seguir en desacuerdo, este enfoque subraya que los que toman las decisiones han considerado una amplia gama de opciones y que los pros y los contras de cada una fueron reconocidos y debatidos.

Este proceso aumenta la probabilidad de que los críticos, aun estando potencialmente en desacuerdo con el resultado final, entiendan y respeten por qué se tomó una decisión en particular. Incluso en situaciones donde la decisión finalmente resulta incorrecta, las personas recordaran el ejercicio que se hizo con ellos en donde se les presentaron las opciones que analizaron y los argumentos que se consideraron.

RHHR Group®

RHHR Group® ofrece consejeros especializados en varios tipos de proyectos, desde transicion familiar, hasta proyectos que requieren pocos meses de apoyo.

Los proyectos son liderados por nuestros Senior Partners, quienes apoyan a las empresas, directores generales, fundadores y dueños en varios aspectos, a lograr un mejor proceso de toma de decisión estratégica, táctica y operativa.

Nosotros logramos obtener resultados sólidos y una temprana detección de problemas a través de nuestros asesores experimentados. Podemos integrarnos al consejo de la empresa en el periodo en el que seamos útiles para lograr el éxito.

Consúlteme personalmente, soy Gustav Juul, Presidente & CEO de RHHR Group®. Mi correo es gjuul@rhhrgroup.com. Junto con nuestros Senior Partners, estamos a sus órdenes para determinar cómo podemos apoyar a tu empresa.



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Autor: Gustav Juu / Presidente & CEO / RHHR Group

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