RECIPROCIDAD: LO QUE ERES CON ELLOS, ¿LO SON CONTIGO?

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Si requieres reclutar a una persona estratégica o si deseas desarrollar un POSAE y te interesa la propuesta de valor que ofrece RHHR Group®, estamos interesados en escucharte y ver cómo podemos colaborar.

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Hace 50 años, se sabía exactamente lo que constituía un buen trabajo: un puesto en una gran empresa industrial como U.S. Steal, Standard Oil, General Electric o General Motors; a menudo sindicalizado, pagaba bien, era seguro y ofrecía buenos beneficios. Incluso, si te despedían durante un periodo de menos demanda, era muy probable que te llamaran cuando se reanudara la producción.

Al día de hoy, seguimos viviendo con el legado de esa era. Muchas empresas creen que lo que más necesitan los empleados es un trabajo como los que había hace 50 años, pero la probabilidad de que volvamos al estilo de vida de esa época es remota. Para empezar, el empleo en el sector manufacturero ha disminuido, desde que suponía alrededor del 25% a 30% de la fuerza laboral en los países industrializados en los años 70, ha pasado a representar menos del 10%. Además, la mayoría de las plantas nuevas tienen más robots que personas y los pocos que logran un trabajo en el sector industrial, a menudo reciben sueldos y prestaciones por debajo de lo que se recibía antes. 

Aunque todos entendemos lo que representa un buen trabajo que te permite tener una vida digna, el mundo laboral es realmente diferente al de hace 50 años. Ahora sabemos que una vida digna en la nueva economía implica más que un salario generoso; implica compartir el éxito de la empresa con los empleados, un buen ambiente de trabajo, buenos bonos, planes de carrera y repartición de la utilidad de manera justa. Ahora, las personas saben que el mundo laboral requiere nuevas habilidades, y que para no volverse obsoletos para la misma empresa en la que trabajan, deben buscar formar y capacitarse de manera constante. Además, muchos colaboradores quieren comprender cómo su trabajo contribuye a ese éxito. 

En general, muchos han aprendido a atender estas tres nuevas necesidades cuando se trata de colaboradores de alto nivel, pero definitivamente no es un trato que damos a todos y eso no es congruente con buscar personas comprometidas en todos los niveles. Cuando el mensaje de la empresa es, “deseo empleados comprometidos que den el 110% y trabajen de la forma más efectiva”, pero no existe una reciprocidad en cuanto a lo que les ofrecen, ¿cómo podemos esperar una reciprocidad por parte de él o ella hacia la empresa? Si solo ofrecemos oportunidades de empleo prometedor a las personas con educación superior y altamente calificadas, ¿cómo vamos a retener a los operativos? Que si bien tienen un trabajo menos vistoso, es igualmente crítico para que la empresa siga creciendo. De lo contrario, la combinación tóxica de desmoralización, indiferencia y cinismo que ya vemos entre muchos, se propagará.

Entonces, ¿cómo deberían ser los trabajos en el siglo XXI? Sin duda, ya son pocas las empresas que no han notado que deben cambiar su manera de interactuar con sus colaboradores, pero son mínimas las que de verdad hacen algo al respecto. Un primer paso puede ser reconsiderar una compensación más justa y alineada a lo que requiere la fuerza laboral. Pero como veremos, ningún rediseño de la compensación económica por si solo, será suficiente para convertir de forma sustentable a la empresa en un lugar atractivo para trabajar. En este sentido, queda mucho por hacer.

El discurso

Les voy a compartir parte de un artículo que hizo el Presidente y Director General de General Electric, Owen Daniel Young, hace casi 100 años en Harvard Business School. Lo que dijo sorprendió a sus oyentes y pienso que hoy en día sigue sorprendiendo: “Espero que llegue el día en que estas grandes organizaciones empresariales realmente pertenezcan a las personas que les están entregando sus vidas y esfuerzos, no me importa en qué capacidad. Lo lograremos cuando, cualquiera que vea una máquina inactiva, lo vea como una carga improductiva contra sí mismo. Lo lograremos cuando, cualquiera que vea un material que no se este utilizando sea una carga improductiva contra sí mismo. En ese momento, nos desharemos de una vez por todas de las organizaciones autocráticas y no democráticas, y las personas serán realmente libres, trabajando en cooperativas y solo sujetos a las mismas limitaciones y oportunidades que las personas que trabajan en empresas propias. En ese momento ya no tendremos a empleados”.

Young hablaba de personas en las empresas manufactureras, quienes eran los principales empleadores de su época. A pesar del paso del tiempo, es fácil traducir su visión a la economía actual, en la que la mayoría trabajan para compañías de servicios. Es bastante claro que él imaginó crear buenos empleos con personas empoderadas en un esquema de reciprocidad. La diferencia es que tenemos una ventaja que Young no tenía: décadas de experiencia de empresas que sí lo han logrado y consultorías como RHHR Group® que pueden apoyar en el diseño de un modelo de transformación de la empresa para adaptarse y ser más competitiva en el futuro.

De peón a accionista

El gran número de buenos trabajos que había en empresas industriales a mediados del siglo XX, fueron el resultado de circunstancias económicas particulares, algo parecido a lo que actualmente pasa en el sector tecnológico. Un pequeño número de empresas rentables dominaban la mayoría de las industrias. Estos oligopolios podían trasladar cualquier costo adicional a sus clientes, por lo que podían pagar bien a sus trabajadores y los sindicatos ayudaban a garantizar que así lo hicieran.

Esas circunstancias ya casi no se dan. La mayoría de las empresas buscan continuamente estadísticas de sueldos para alinearse a lo que paga la parte ‘baja’ de su sector. Se busca lograr que Recursos Humanos pague un poco menos que la competencia y de esa manera ser ‘más competitivos’. También es verdad que el consumidor analiza cada vez más la oferta de valor, por lo que no se pueden trasladar mayores costos laborales a sus clientes sin una buena razón. Por esto, las empresas han tenido que encontrar formas diferentes de proporcionar a sus trabajadores una vida digna.

Es común que la solución sea ofrecer a los empleados una combinación de mejores condiciones de trabajo, aunado a una colaboración directa en el desempeño de la compañía a través de una participación en las ganancias o hasta accionarial. Tales medidas pueden poner cantidades sustanciales de dinero en los bolsillos de los trabajadores o en sus cuentas de jubilación, sin aumentar los costos fijos de la empresa y sin ponerlas en una desventaja competitiva. De hecho, se ha visto que ayuda a las empresas a atraer y retener una fuerza laboral talentosa.

Compartir

La idea de compartir la propiedad y las ganancias con una amplia base de empleados no es algo nuevo. Procter & Gamble, ARLA, CH2M Hill y Daymon Worldwide, durante mucho tiempo, han tenido un programa de participación en los beneficios y propiedad de los empleados; un estimado del 20% de sus acciones están en manos de los trabajadores. El 13.2% de las acciones de Southwest Airlines es propiedad de los empleados; en 2016, dispersaron $620 millones de dólares y pagaron $587 millones de dólares en bonos de participación de las ganancias. Esto, naturalmente incrementó la compensación anual de cada empleado en un 13.2% sin incluir los más de $350 millones de dólares adicionales que la compañía contribuyó a los planes de retiro de sus colaboradores.

Cada vez más empresas encuentran útil distribuir acciones, ganancias o ambas, y muchas de ellas no son compañías con sueldos altos. HEB, una cadena de supermercados con sede en Texas, entregó el 15% de sus acciones a sus 55,000 empleados a fines de 2015 y otras más han seguido el ejemplo. Las empresas con un POSAE, Plan de Opciones sobre Acciones para Empleados, emplean más de 20 millones de personas a nivel mundial. 

Las POSAE’s

Desde que RHHR Group® diseño las primeras POSAE’s, hemos estudiado con detalle los efectos que tienen en las empresas. Nuestra investigación indica que los resultados son asombrosos. 

Hemos visto que después de un año, la productividad mejora en un 6.5% y a mediano plazo, se registra un incremento del 15% en el número de empleados y se goza de una mejora anual del rendimiento de un 5.5% respecto a años anteriores.

Las empresas con POSAE’s son por definición, empresas que viven una cultura de reciprocidad, ya que tienen como objetivo repartir de manera justa la utilidad de la empresa, ponen más dinero en los bolsillos de todos sus empleados, tanto directivos como operativos, y son más rentables. Todo indica que es un ganar-ganar. 

Además, gracias a su mayor productividad, las empresas con estos programas pueden ofrecer mejores salarios y beneficios que empresas tradicionales después de unos pocos años. Nuestros estudios sugieren que la diferencia salarial entre los dos grupos varía de 6% a 10%. Sin embargo, nuevos estudios de la organización de trabajadores Estadounidenses National Center for Employee Ownership (Centro Nacional para la Propiedad de los Empleados) de 25 a 35 años, encontró diferencias mucho mayores. Según este grupo de personas, reportaron ingresos directos 33% superiores a la media. Otras diferencias que hay entre las empresas POSAE y las tradicionales son:

Aún así recordemos que no es suficiente crear un POSAE. Si queremos lograr una dinámica de reciprocidad en nuestra empresa, hay otros factores que igualmente debemos atender.  

La propiedad obliga

Las cifras de las empresas con un buen programa de POSAE son ciertamente impresionantes, pero nuestros estudios revelan que estas empresas se dividen en dos grupos definidos con resultados notablemente diferentes. Aquellas que crean una cultura de propiedad, al construir estructuras de administración participativa, ayudan a los colaboradores a aprender, pensar y actuar como propietarios, y aquellas que confían solo en el POSAE para lograr resultados. El primer grupo logra obtener grandes beneficios, mientras que el segundo, se decepciona. 

En efecto, parece que los resultados dependen de las políticas y normas del lugar de trabajo que apoyan la participación de este nuevo grupo de accionistas en la toma de decisiones, la capacitación de la empresa en que los empleados piensan como dueños y la seguridad laboral que resulta de una empresa que crece.

1. Sé honesto con los indicadores de la empresa

Las organizaciones con visión de futuro se dan cuenta de que, aunque los empleados en puestos operativos pueden no tener la misma perspectiva y experiencia de negocios que los directivos, están en una excelente posición para mejorar los resultados de uno o dos números clave que reflejan la economía. La métrica relevante puede ser los paros de una maquina, los fallos en la producción de una pieza, los retrasos en el abastecimiento, la cantidad elevada de material “parado”, ventas en un minorista, la velocidad de cobranza o la lentitud en la entrega de pedidos.

Las compañías inteligentes identifican y se centran en solo una o dos medidas que son fáciles de asimilar para todos los empleados y que afectan directamente el estado de ingresos de la división. Debido a que los empleados de la empresa están motivados para mejorar su economía, requieren menos supervisión, reducen el tiempo necesario para ver los resultados y reducen los costos asociados con ello.

2. Motiva a tus colaboradores a mejorar sus métricas

Una parte esencial de la gestión de una empresa es saber analizar las métricas para lograr pronosticar los números de un período al siguiente. Cuando compartimos los indicadores básicos que queremos cambiar y damos un porqué, reforzamos el pensamiento y el comportamiento proactivo de nuestros colaboradores, permitiendo a la organización anticipar oportunidades y dificultades para tomar las medidas adecuadas.

La comparación de los pronósticos con los presupuestos y, eventualmente, con los resultados reales, indica qué partes de la empresa están bajo control y cuáles podrían necesitar algún apoyo adicional. Una vez que las personas entienden lo básico de la economía de la empresa, pueden tomar mejores decisiones y administrar los números que deben perseguir. La realidad es que, en ciertas ocaciones, todo lo que se necesita es compartir la información. 

3. Comparte los resultados de un mejor desempeño

RHHR Group®, expertos en la gestión del cambio cultural, es de las primeras empresas en México que apoya en el diseño de un POSAE. La nueva cultura empresarial requiere que los empleados se esfuercen, estén atentos y asuman nuevas responsabilidades. Esto naturalmente plantea la pregunta eterna de cualquier iniciativa bien intencionada: ¿Y yo qué obtengo de eso?

Las acciones y la participación anual en los beneficios son parte de la respuesta, pero ambos pueden parecer lejanos y sujetos a factores de los que uno no tiene un efecto directo. Por eso es importante acompañar un POSAE con un plan de incentivos a corto plazo vinculado a la mejora de las métricas clave para cada puesto. Eso permite a los empleados ver de manera semanal, dónde se encuentran exactamente en cuanto a sus propios objetivos, cómo les afecta a sus incentivos quincenales o mensuales y finalmente, cómo se relaciona con el pronóstico de la empresa en general.


Si no tienes un plan de referencias internas para captación de talento puedes implementar www.muuwho.com con mucha facilidad. Es un éxito asegurado y muy bien recibido entre los colaboradores. 

Lo que finalmente se busca es que estos planes refuercen la idea de que la dirección y los empleados están en el mismo lado, trabajando juntos para mejorar el negocio.

La oportunidad 

Si juntas todos estos elementos, básicamente habrás redefinido la noción de un buen trabajo. Lo que se hará en tu empresa ya no significa simplemente ensamblar piezas, servir a los clientes o conducir un camión. Implica pensar como propietario de un negocio, alguien responsable de analizar y descubrir cómo mejorar el rendimiento. También implica compartir los frutos del éxito, en lugar de solo cobrar un salario. Para RHHR Group®, se reduce a encontrar un sistema de reciprocidad entre lo que busca la empresa y lo que buscan los que integran la empresa. 

Durante todo este proceso es de enorme valor contar con un apoyo de una firma especializada en Recursos Humanos con los servicios de Headhunting y Desarrollo Organizacional como RHHR Group®. Buscamos ser tu asesor con consejos discretos pero directos, decirte lo que otros no se atreven a decir y ayudarte a no perder el foco de las acciones que has decidido tomar.  

Si requieres reclutar a una persona estratégica o si deseas desarrollar un POSAE y te interesa la propuesta de valor que ofrece RHHR Group®, estamos interesados en escucharte y ver cómo podemos colaborar. 

¡Escríbeme! Mi correo es gjuul@rhhrgroup.com

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Gustav Juul

Presidente & CEO

RHHR Group