AUTONOMÍA A TRAVÉS DEL MENTORING

“Antes de ser un líder, el éxito se trata solo del crecimiento propio. Una vez que te vuelves un líder, el éxito se define por el crecimiento de otros”. - Jack Welch

Aunque la confianza entre las personas es imprescindible para asegurar que una empresa fluya, en ocasiones, la falta de comunicación y malentendidos puede causar una ruptura en relaciones interpersonales. Cuando esto sucede, los empleados pueden sentir que existe una gestión demasiado invasiva “micro-management” o que hay una falta de liderazgo “under-management”. Ninguna de esas dos situaciones propicia un buen ambiente en la empresa o un alto nivel de cumplimiento de logros. Por eso hago la pregunta, ¿cuál es el tipo de supervisión que mejor me ha funcionado para mantener una atmósfera positiva en mi empresa?

Siento que el tipo de dirección que he llevado ha sido importante para lograr lo que es RHHR Group® hoy en día. En lo personal, busco promover que se trabaje con autonomía y empoderamiento. Que encuentren en mí una persona en la que confiar si necesitan guía, ayuda o acceso a algún recurso adicional para lograr su objetivo. Opino que, aún sin dirección alguna, muchos trabajadores son perfectamente capaces de terminar sus proyectos a tiempo y al presupuesto asignado. Además, la cultura de nuestra empresa ayuda a que se logren los objetivos y aquellos que piensan que la autonomía logra lo opuesto, se deben acoplar o buscar otro empleo.

Aquí es donde el mentoring, o en caso de ser necesario, el coaching por una persona externa, puede ser de gran ayuda para racionalizar y mejorar la atmósfera de gestión. Incluso los líderes naturales necesitan estímulo y orientación apropiada. Lograr ser un líder es encontrar el equilibrio adecuado de dirección, para que los empleados se sientan cuidados, pero no observados; guiados, pero no obligados. 

La clave de esto es el coaching empresarial y de gestión, que se hace a través de un proceso de escucha cuidadosa y aprendizaje, facilitado por un entrenador experto. No es de extrañar que en RHHR Group® utilizamos activamente la experiencia de nuestra área de coaching combinado con programas de mentoring para lograr que la empresa, a todos los niveles, obtenga este difícil equilibrio.

Autonomía

Los libros de gestión están llenos de consejos, principios y prácticas de empoderamiento. Los tradicionalistas dicen que los directivos deben dar autonomía a los colaboradores para que asuman más responsabilidades, se sientan comprometidos y se involucren más. Estos directivos son los que deben decidir quién está facultado para recibir este empoderamiento y quién no. Llamemos a este grupo “los dictadores”.

La ideología moderna sobre el liderazgo a menudo se inclina a una dirección opuesta a la anterior. Esta nueva generación de expertos sugiere que los colaboradores ya tienen autonomía por defecto, por lo que no hay necesidad de otorgársela. Según esta línea de pensamiento, no debería haber gerentes, solo líderes y estos líderes simplemente inspiran a los trabajadores con metas y objetivos. Además, su función es eliminar impedimentos para que las personas de su equipo puedan ejercer los poderes de autogestión con los que ya cuentan. Por lo anterior podemos decir que estos expertos tienen una fe total en que la auto-organización es la mejor manera para hacer que las cosas sucedan. Llamemos a este grupo “los anarquistas”.

Parece que no hay una palabra en el lenguaje del negocio que sea tan divisiva y polémica como la palabra autonomía o empoderamiento. Muchas personas no me comprenden cuando hablo acerca de la autonomía con la que cuentan quienestrabajan en RHHR Group® o la que ayudamos a crear en las empresas de nuestros clientes. Para nosotros, no se trata ni de suavizar una dictadura, ni de introducir una anarquía, sino algo completamente diferente.

Pienso que tanto los anarquistas como los dictadores están equivocados. Según mi experiencia, la autonomía se compone de dos cosas, autoridad y capacidad. Los dictadores sólo entienden el primer significado de la palabra autoridad y los anarquistas sólo se enfocan en la capacidad. Estoy convencido de que la autonomía se debe alimentar de ambos.

El propósito

Cuando se explica por qué es necesario el empoderamiento en un contexto empresarial, las razones habituales son: lograr que los colaboradores estén motivados, comprometidos, productivos, auto-realizados y felices. Creo que estos son objetivos importantes, pero no son la razón principal por la que una empresa existe, sino un medio para lograr su misión y visión. Una empresa no da autonomía para complacer, se da autonomía para que los colaboradores logren tomar mejores decisiones.

Los extremos

Buscando lo mejor para la empresa en un mundo moderno, uno de los principales objetivos de los directivos debe ser la implementación de un sistema en el que la toma de decisiones está distribuida entre todos los empleados. Hay muchas maneras de lograrlo, pero como regla general, podemos decir que los extremos llegan a ser poco constructivos.

Los “dictadores” se equivocan al considerar la autonomía como autoridad delegada. No permiten la acción, excepto lo que se les ha indicado explícitamente. Falta de motivación y productividad suelen ser un resultado directo, pero aún más gris es la perspectiva del futuro de la organización por el nivel de burocracia que requiere este sistema. Existen buenas razones por las que las dictaduras tienden a desaparecer.

Los “anarquistas” también se equivocan al afirmar que cualquier persona puede hacer cualquier tarea en un negocio moderno. No creen en la necesidad de que haya una cabeza, ni que ciertas decisiones se deben tomar a nivel central. No sé si pudiera funcionar, pero, así como lo veo yo, la empresa que funciona sin ninguna restricción podría llegar a ser una ente irreconocible y disfuncional muy rápidamente. También hay buenas razones por las que las anarquías tienden a desaparecer. Personalmente, creo en un gobierno minimalista. La solución es cambiar la forma fundamental en que las organizaciones están diseñadas y administradas, para que la gente pueda ejercer el poder natural que proviene de ser un ser humano.

Mitos sobre la Autonomía

Basado en la experiencia de RHHR Group®. aquí están los seis mayores mitos sobre la autonomía:

Mito 1 - El líder es la fuente

Si el permiso del jefe es necesario para concederles autonomía a las personas, no es un sistema muy autónomo. Esto no quiere decir que los líderes no juegan un papel importante en animar a que la gente ejerza su capacidad de autodecisión. Lo que los líderes deben lograr es llevar la toma de las decisiones de la organización lo más lejos posible, con el objetivo de que las decisiones se tomen por las personas que están más cerca a la información. Esto es contrario a lo que normalmente se vive en las empresas en donde la información es empujada y forzada hacia arriba para que la dirección invierta montones de tiempo en entender y decidir sobre algo que les queda muy lejano.

Mito 2 -  Se puede implementar

No se puede implementar un concepto de autonomía impuesto de arriba hacia abajo. Esta contradicción lo condena. Generalmente vemos que la mejor manera de conocer la apertura a un sistema de mayor autonomía es por medio de una discusión abierta aunado a dinámicas de grupo. En nuestra experiencia como consultores, cuando vemos que el grupo está comprometido con la empresa y éste empieza a tomar decisiones por si mismo, sabemos que hemos apoyado a la empresa a dar un primer gran paso.

Mito 3 - Basta con la autonomía

La autonomía por si misma es un caos. Los líderes deben asegurarse de que sus colaboradores tienen las competencias y la claridad necesaria para tomar decisiones exitosas. Esto significa que una organización debe invertir tiempo, sobre todo en dar a conocer su propósito, misión y visión, basado en un modelo de cumplimiento.

Mito 4 - Todos entienden lo mismo

Uno de los problemas con la palabra autonomía es que es un concepto impreciso. La autonomía no contiene intrínsecamente la capacidad de medirse y afectar: dos componentes necesarios para la mejora. Por eso es importante definir palabras que especifican el nivel de autonomía que se desea lograr con conceptos como: explorar opciones, recomendar alternativas, elaborar un plan o hacer lo que crea mejor.

Mito 5 - La crisis pide medios diferentes

Cuando todo va bien, los directivos no suelen tener gran problema en propiciar la autonomía, pero ¿que pasa con la confianza en momentos de crisis? Nuestra experiencia en RHHR Group® es que cuanto más importante y urgente sea, mayor será el rendimiento relativo obtenido por un equipo autónomo. Un buen amigo mío, León Shteremberg, me compartió que precisamente fue la autonomía de su equipo de colaboradores lo que hizo posible que la empresa se levantara rápidamente después de que una noche, su CEDIS y corporativo, desapareció entre las llamas.

Mito 6 - Estructura descentralizada

En nuestra experiencia, no tener una jerarquía clara da lugar a la confusión. En contraparte, el problema de una jerarquía está en que típicamente se usa para imponer la voluntad de uno sobre otro. Si se busca tener personas y equipos autónomos, es especialmente importante tener definiciones claras de los roles de cada uno, para que eso permita concentrarse en realizar el trabajo, en lugar de preocuparse por los límites de su autoridad o sus responsabilidades. En cuanto a la jerarquía, ésta se debe crear acorde a la cultura de la empresa y de tal manera que incentive a los líderes a cuidar de sus equipos, aconsejarlos y darles claridad sobre el propósito de la organización, para que estos a su vez tengan éxito en su toma de decisión.

Acompañamiento

En nuestra experiencia en RHHR Group® sigue habiendo dudas sobre el retorno de la inversión de un programa de coaching o mentoring. Muchas veces los programas que nos confían nuestros clientes son ‘obligatorios’, dirigidos a sus Directivos y Gerentes. Al inicio escuchamos comentarios como “es algo que sería bueno hacer, si solo tuviera el tiempo”. En verdad, el contar con una persona experta externa (Coach) o una persona interna (Mentor) que le pueda apoyar a crecer como profesional nunca es un desperdicio. Los dos elementos más importantes son:

Tiempo: No cabe duda de que los involucrados deben estar dispuestos a invertir tiempo en la tutoría y que solo se convierte en un acelerador cuando se toma enserio. Haciendo las cosas a medias no se puede esperar un resultado completo.

Método: El método de enseñanza del mentor o del coach debe ser en gran medida socrático: preguntar, en lugar de decir. No rinde frutos cuando solo comparte su conocimiento.

Desde un inicio es importante sentar las bases con conceptos básicos de cómo son las reglas de organización, lo que se busca lograr por parte de la empresa y lo que la persona misma quiere lograr. Según RHHR Group® pensamos que lo importante de este tipo de programas es enseñar cómo pensar, no qué pensar. Esto conduce a un mayor compromiso y autonomía, lo que a su vez, lleva a mejores resultados.

las diferencias

El buen mentoring y el coaching, abren conexiones entre los niveles de la organización. En última instancia, este tipo de programas implica más que solo trabajar ciertos temas como liderazgo, superación laboral o comunicación. Para ser verdaderamente productivo, requiere que ayude a la persona que recibe el acompañamiento a que éte se sienta cómodo dentro de la organización, aspecto clave para alentarlo a que pueda alcanzar su máximo potencial.

Conclusión

Pienso que las personas que trabajan conmigo tienen mucho más poder para dirigir el destino de nuestro negocio que en la mayoría de las otras organizaciones, porque pueden hacer lo que quieran, excepto cuando pido específicamente: que algo no se haga.

Hay áreas en las que tengo razones claras por las cuales controlar, como por ejemplo: la calidad del servicio, el cumplimiento de metas, la misión y visión. Al mismo tiempo, puedo confirmar que la mayoría de mis esfuerzos se enfocan en fomentar la autorrealización y la felicidad del equipo. Pienso que aplico el segundo significado de la palabra autonomía (anarquía) excepto cuando tengo razones por las cuales aplicar el primer significado (dictadura).

En varias ocasiones, colaboradores de RHHR Group® me han dicho que encuentran esto motivador y que es una de las razones por las cuales están contentos trabajando en la empresa. Yo pienso que los hace ser más productivos, pero además, siento que ellos normalmente toman mejores decisiones que yo. Como conjunto nos hace ser una organización más resistente al cambio y más ágil frente a un entorno desafiante.

A menudo digo que, como Presidente y CEO de RHHR Group®, no manejo a la gente, manejo el sistema. Tal vez esto también se aplica a la autonomía. No limito el poder de nuestros colaboradores, le doy un marco a la organización.

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Autor: Gustav Juul / Presidente & CEO / RHHR Group

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